Управляющий проектом

Выбор управляющего проектом является одним из наиболее сложных реше­ний, принимаемых высшим руководством предприятия. Этот человек является ключевой фигурой команды управления. В современной литературе под управля­ющим проектом подразумевают человека, который непосредственно руководит проектом на предприятии.

Если предприятие реализует небольшой проект собственными силами, уп­равляющего выбирают из числа сотрудников. Однако когда масштабы и слож­ность проекта выходят за рамки компетенции сотрудников предприятия, руковод­ство может пригласить профессионального управляющего или передать проект (частично или полностью) компании, имеющей большой опыт реализации проек­тов данного вида и штат компетентных управляющих и специалистов.

Сегодня в России происходит становление института профессиональных уп­равляющих. Развиваются компании, у которых есть свои собственные управля­ющие проектами, работающие на постоянной основе.

При выборе управляющего проектом следует учитывать ряд ключевых фак­торов (рис. 3).

Практически невозможно добиться эффективного управления проектами, если этот процесс не будет контролировать профессиональный управляющий. В основные обязанности управляющего проектами входят:

• формирование команды проекта и организация ее работы;

• достижение конечного результата проекта в заданные сроки с помощью имеющихся ресурсов;

• принятие решений в условиях высокой степени неопределенности;

• календарное планирование и проектирование;

• взаимодействие с проектными организациями, поставщиками, подрядчи­ками, инвесторами, консультантами, потребителями и руководством пред­приятия;

• обеспечение выполнения работ и контроля затрат – управляющий должен обеспечить управление процессами и функциями, рассмотренными в гл. 1 (см. рис. 1.9).

Прошлый опыт управления проектом

Компетентность

		Репутация
	Объем работ

		Место расположения нового проекта
	Гонорар

Рис. 3. Факторы, которые необходимо учитывать в процессе выбора управляющего проектом

Какими же профессиональными качествами должен обладать управляющий проектом? Рассел Арчибальд выделяет 14 основных личностных характеристик:

1. Гибкость и адаптивность.

2. Высокая инициативность и лидерские качества.

3. Смелость, уверенность, убедительность, умение ясно выражать мысли.

4. Честолюбие, активность, влияние.

5. Эффективность в координации и интеграции усилий участников проекта.

6. Широкий круг личных интересов.

7. Уравновешенность, энтузиазм, умение творчески мыслить, искренность.

8. Умение сопоставлять технические решения со временем, необходимым на их реализацию, затратами и человеческим фактором.

9. Высокая организованность и дисциплинированность.

10. Больше универсал, чем специалист в какой-то одной области.

11. Способность и готовность посвятить большую часть своего времени пла­нированию и контролю.

12. Способность выявлять проблемы.

13. Готовность к принятию решения.

14. Способность сохранять оптимальное равновесие при распределении времени.

Часто руководитель предприятия оказывается перед выбором: назначить ответственным за проект молодого и энергичного управляющего или же более зрелого и опытного? В большинстве случаев выбор делается в пользу последнего, но при этом трудно избежать повторения ошибок прошлых проектов, в которых участвовал более опытный управляющий.

Не стоит бояться нанимать молодых специалистов. Существует целый комп­лекс методик обучения управляющих, помогающих компенсировать нехватку опы­та. Свежий взгляд на вещи может обернуться неординарными и более эффектив­ными решениями проблем, возникающих в процессе реализации проектов.

Перечислим основные методы повышения квалификации управляющих про­ектами:

1. Практическая работа над проектами (совместная работа с опытным про­фессиональным руководителем; работа с членами команды проекта; последова­тельное распределение сфер ответственности; ротация должностей; поддержка многофункциональной деятельности; взаимодействие с заказчиком).

2. Профессиональное образование и самообразование (курсы и семинары; моделирование, деловые игры, учебные примеры; занятия в группах; практичес­кие упражнения на применение техники управления проектами; встречи с про­фессионалами; собрания и симпозиумы; чтение книг, отраслевых журналов и дру­гих профессиональных периодических изданий).

3. Организационное развитие (формально установленная и признанная роль управления проектами; правильная организация проекта; системы поддержки проекта; требования, стратегия и процедуры управления проектами).

Отметим четыре важных правила выбора управляющего проектами:

• не нужно передавать функции управления проектами людям только пото­му, что они занимают высокие посты в руководстве предприятия;

• размер заработной платы управляющего проектом должен устанавливаться по результатам достижения целей проекта, а не по числу подчиненных, которыми он руководит;

• совсем необязательно, чтобы управляющий проектом был самым высоко­ оплачиваемым работником в компании;

• необходимо обеспечить ротацию управляющих проектов внутри компа­нии в зависимости от сложности и масштабов реализуемых проектов, ком­петентности, профессионализма с целью достижения наивысшей эффек­тивности реализации проектов, а также мотивации и карьерного роста уп­равляющих.

Дата добавления: 2014-01-20