Конкуренция в зрелых отраслях

Чтобы стать лидером отрасли, нельзя постоянно играть роль пассивного последователя или наблюдателя, надо активно влиять на изменения рыночной ситуации. Лидер должен импровизировать, экспериментировать и быстро адаптироваться к любым изменениям.

Компания должна постоянно пересматривать стратегию и основы своего конкурентного преимущества. Слишком частый (каждые несколько месяцев или недель) пересмотр оборони­тельных и наступательных планов тоже нельзя назвать эффективным, однако следовать уста­ревшей стратегии еще хуже. Оптимальный результат дают следующие стратегические действия.

1. Активное инвестирование в НИОКР для удержания лидерства в технологиях и ноу-хау. В от­раслях, где изменения диктуются технологиями, необходимо создавать новые товары на основе технологических инноваций — собственных и конкурентов. Часто компании кон­центрируют усилия на НИОКР лишь по самым значимым направлениям, не только во из­бежание распыления ресурсов, но и для углубления своих знаний и опыта, совершенство­вания технологии, использования эффекта обучаемости и завоевания лидерства в опреде­ленной технологии или товаре. Если изменения происходят одновременно в нескольких технологических направлениях или товарных группах, компания применяет один из вари­антов сфокусированной стратегии и пытается захватить лидерство в одном технологиче­ском направлении или товарной группе.

2. Развитие способности организации к быстрому реагированию на действия конкурентов и неожиданные изменения на рынке. Ни одна компания не может предвидеть или спрогно­зировать все возможные изменения, поэтому очень важно уметь быстро реагировать и импровизировать в неожиданной ситуации. Однако компании, постоянно находящиеся в положении преследователя, обречены на второстепенные роли в отрасли.

3. Стратегическое партнерство с поставщиками и производителями сопутствующих товаров. На многих динамичных рынках существует столько технологий и товарных групп, что ни одна компания не в состоянии охватить их все. В такой ситуации предпочтительна спе­циализация, позволяющая достичь необходимого уровня технологической компетенции, в сочетании с одной из сфокусированных стратегий, обеспечивающих необходимую организационную гибкость и уровень квалификации. При укреплении конкурентной позиции удобно опираться не только на собственные внутренние ресурсы, но и на сотрудничество с поставщиками, разработчиками смежных технологий и производителями сопутствую­щих продуктов. Например, для производителей персональных компьютеров — Gateway, Dell, Compaq и Acer — огромное значение имеет сотрудничество с производителями комплектующих, мониторов, модемов и разработчиками программного обеспечения; это по­зволяет им выпускать самые современные модели. Ни одна из перечисленных компаний не пошла по пути вертикальной интеграции в отрасль производства комплектующих, по­скольку не обладает для этого соответствующей компетенцией. Тесное сотрудничество производителей компьютеров с лучшими внешними поставщиками позволяет первым ос­таваться на переднем крае технологического прогресса, а вторым в полной мере реализовывать экономию на масштабе производства за счет массового производства комплек­тующих для многочисленных производителей конечной продукции. Стратегия аутсор­синга обеспечивает компаниям необходимую гибкость в отношениях с поставщиками. Главное — найти оптимальное сочетание собственной ресурсной базы (что позволяет не зависеть от поставщиков или компаньонов) с ресурсами и опытом мощных внешних по­ставщиков (для поддержки организационной гибкости компании).

4. Новые конкурентные инициативы каждые несколько месяцев, а не в ответ на активные кон­курентные действия соперников. Изменение рыночной ситуации происходит не только в результате различных событий, но и просто с течением времени. Компания может "ускорить время" с помощью регулярных конкурентных инициатив, например, представ­лять новую или улучшенную модель товара каждые четыре месяца, а не тогда, когда ры­нок перестает реагировать на старую модель или конкуренты выпустили в продажу новые модели. Раз в полгода желательно приступать к освоению нового географического регио­на, не ожидая возникновения благоприятной ситуации. Можно регулярно, примерно раз в два года, обновлять имидж марок, не дожидаясь естественного спада популярности. Главное для успеха активных конкурентных действий — определить периодичность их проведения (исходя из особенностей внешней и внутренней среды компании) и настроить внутренние процессы в компании на этот ритм. Компания ЗМ долго работала по принци­пу: получать не меньше 25% доходов за счет реализации товаров не старше четырех лет; это естественным образом задает темп обновления продукции и заставляет внедрять но­вые модели. Недавно исполнительный директор компании увеличил долю доходов от то­варов не старше четырех лет с 25 до 30%.

5. Поддержание привлекательного имиджа товаров и услуг компании для дифференциации не фоне аналогичных товаров и услуг. Быстрое изменение рыночной ситуации опасно и тем, что товары и даже целые компании могут исчезнуть из поля зрения покупателей. Поэтому для успешной конкуренции надо поддерживать интерес потребителей к своим товарам и услугам, обновляя их и постоянно адаптируя к происходящим изменениям.

Передовые технологические ноу-хау и опережение соперников в выводе товаров на ры­нок — ценный конкурентный ресурс на высокодинамичных рынках, как и организационная гибкость, обеспечивающая быструю реакцию на изменения рынка. Хорошо, если ресурсная база компании легко адаптируется к быстрым изменениям внешней среды. Если избранная компанией стратегия не дает желаемых результатов, ее следует быстро скорректировать. Не надо бояться экспериментов, импровизаций, проб и ошибок — все это дает уникальный опыт и позволяет в конце концов выработать оптимальную стратегию.

Зрелая отрасль отличается замедлением роста. Зрелость отрасли наступает, когда почти все потенциальные покупатели стали реальными пользователями товаров, спрос формируется большей частью за счет повторных покупок, а темпы роста отрасли поддерживаются за счет при­тока новых потребителей или увеличения объемов потребления прежними покупателями. Рост зрелых отраслей производства товаров широкого потребления не превышает 5% в год, что при­мерно соответствует темпам роста экономики в целом и увеличению численности потребителей.

Наступление зрелости может замедлиться из-за появления новых технологий, иннова­ционных товаров или других влияющих на спрос событий, однако вступление отрасли в стадию зрелости и соответствующее замедление темпов роста существенно меняет кон­курентную среду в отрасли.

1. Замедление роста потребительского спроса обостряет борьбу за долю рынка. Компании, ориентированные на быстрый рост, пытаются переманить клиентов конкурентов с помо­щью снижения цен, различных скидок, активизации рекламных кампаний и других на­ступательных действий.

2. Повышение требовательности покупателей, усиление конкурентного давления с их стороны при совершении повторных покупок. Покупатели имеют опыт использования товара, знакомы с марками и товарами разных производителей, объективно оценивают достоинства и недос­татки их продукции и соответственно пытаются добиваться более выгодных условий продажи.

3. Усиление влияния на конкуренцию издержек и качества обслуживания. Поскольку все произ­водители предлагают продукты с самыми привлекательными потребительскими свойст­вами, покупатели принимают решение о покупке на основе оптимального сочетания це­ны и качества обслуживания.

4. Нежелательность введения новых производственных мощностей из-за угрозы перепроизводства. Снижение темпов роста отрасли означает для промышленных компаний снижение потреб­ности в расширении производства, а для розничных торговцев — в расширении складских площадей. В такой ситуации ввод в строй новых производственных мощностей быстро при­ведет к созданию избыточного предложения и падению прибыли компании в будущем.

5. Затруднения с обновлением продукции и разработкой новых вариантов ее использования. У про­изводителей возникают сложности с созданием новых потребительских свойств товара, по­иском новых вариантов его использования и сохранением потребительских симпатий.

6. Усиление международной конкуренции. Нацеленные на высокие темпы роста местные ком­пании стремятся выйти на международные рынки. Некоторые компании для снижения издержек перемещают производственные мощности в страны с более низкой оплатой тру­да. Стандартизация продукции и распространение технологических ноу-хау снижают входные барьеры и позволяют предприимчивым компаниям вести конкурентную борьбу на рынках нескольких стран. В отраслях лидируют компании, сумевшие сформировать ус­тойчивые конкурентные позиции на большинстве основных географических рынков и за­воевать самые большие доли глобального рынка.

7. Постоянное или временное снижение прибыльности компаний в отрасли. Замедление роста, усиление конкуренции, рост требовательности потребителей и периодически возникаю­щее перепроизводство товаров негативно сказываются на общей прибыльности отрасли. В самом сложном положении оказываются слабые и неэффективные компании.

8. Рост количества слияний и поглощений конкурентов, вытеснение слабых компаний, концен­трация производства. В быстроразвивающихся отраслях с растущими объемами продаж успеха добиваются даже компании со слабыми конкурентными стратегиями. Но ужесто­чение конкуренции на стадии зрелости отрасли вытесняет слабые компании с рынка в со­ответствии с законом выживания сильнейших.

Дата добавления: 2014-01-20