Стратегии для компаний-преследователей

Доли рынка компаний, находящихся в позиции преследователей или второстепенных игро­ков, меньше долей рынка лидеров. Некоторые последователи, быстро развивающиеся компа­нии — претенденты на долю рынка, проводят агрессивную стратегию для увеличения своей доли рынка или усиления конкурентной позиции. Другие компании-преследователи относятся к категории узких конкурентов и реализуют сфокусированные стратегии на определенных сегментах рынка. В любой отрасли также всегда существует некоторое количество компаний — вечно вто­рых, обреченных всегда оставаться в роли догоняющего и неспособных из-за отсутствия ресур­сов или конкурентных преимуществ занять более выгодную позицию. Такие компании вынуж­дены по мере сил копировать действия лидеров и следовать установленным ими правилам.

В отраслях, где для достижения успеха ключевую роль играет размер компании, компании с небольшими долями рынка оказываются в невыгодном положении: у них меньше возмож­ностей использовать эффект масштаба производства, распространения или маркетинга; им труднее завоевать признание и приверженность потребителей; их доступ к рекламе в СМИ ограничен; они испытывают трудности с источниками финансирования. Если возможность получать значительную экономию за счет эффекта масштаба предоставляет крупным компа­ниям доминирующее конкурентное преимущество по издержкам, то компании меньшего раз­мера имеют лишь два стратегических варианта выбора — либо активно бороться за уровень продаж и долю рынка, обеспечивая достаточный для реализации эффекта масштаба объем производства, либо уйти с рынка (постепенно или быстро). Конкурентные стратегии большинства второстепенных компаний, нацеленные на завоевание достаточной доли рынка и наращивание объема производства, таковы: снижение цен на товар для переманивания клиентов слабых компаний с высокими издержками; слияние или поглощение конкурирую­щих компаний для достижения необходимого масштаба производства; инвестирование в экономичные технологии и оборудование, внедрение технологических новшеств; переме­щение производства в страны с относительно низкими издержками производства; карди­нальная перестройка цепочки ценности для достижения радикального снижения затрат.

Однако было бы ошибкой рассматривать второстепенные компании как заведомо менее при­быльные либо неспособные противостоять натиску крупных фирм. Многие малые и средние компании получают достаточно высокую прибыль и пользуются хорошей репутацией у по­требителей. Если эффект масштаба или обучаемости выражены в данной отрасли не слишком ярко и экономия у крупных компаний на основе этих эффектов не слишком велика, то второ­степенные компании получают пространство для стратегического маневра и могут применить любой из приведенных ниже семи стратегических подходов.

Дата добавления: 2014-01-20