Стратегия демонстрации силы корпорации Microsoft

Компании — лидеры отрасли укрепляют долгосрочные конкурентные позиции с помо­щью стратегий агрессивного наступления, активной обороны или демонстрации силы, стремясь принудить соперников и потребителей отказаться от борьбы за передел рынка.

Об успешности наступательной стратегии говорят три показателя: умение удерживать конкурентов в позиции преследователей, темпы роста компании выше средних по отрасли, захват долей рынка конкурентов.

Доля рынка отраслевого лидера нередко достигает таких размеров, что возникает угроза применения к нему антимонопольного законодательства (как правило, во избежание этого доля рынка не должна превышать 60%). Поэтому наступательная стратегия направ­лена на достижение темпов роста выше средних по отрасли и захват долей рынка конкурентов. Темпы роста лидера ниже среднеотраслевых свидетельствуют о постепенной утра­те им своих позиций и улучшении шансов конкурентов.

2. Стратегия активной обороны. Эта стратегия состоит в создании препятствий для действующих конкурентов и новых компаний на рынке. Цель оборонительной стратегии — со­хранить за собой имеющуюся долю рынка и конкурентные преимущества и закрепиться на уже занятых позициях. Вот примеры оборонительных действий.

• Затруднять новичкам и конкурентам достижение их целей, интенсивно ведя рекламные кампании, улучшая обслуживание потребителей, активно инвестируя в НИОКР.

• Расширять ассортимент предлагаемых товаров или моделей с тем, чтобы противопоста­вить товарам конкурентов собственные товары с теми же потребительскими свойствами, либо занять свободные рыночные ниши, чтобы ими не воспользовались конкуренты.

• Предлагать индивидуальное обслуживание и другие дополнительные услуги, повышающие уровень приверженности потребителей и затрудняющих их переход на товары конкурентов.

• Удерживать цены и качество товаров на привлекательном уровне.

• Сооружать резервные производственные мощности на случай резкого роста спроса и для пре­дотвращения попыток более мелких конкурентов расширить свою производственную базу.

• Инвестировать в снижение издержек и обновление технологии, чтобы обеспечить себе лидерство по этим позициям.

• Патентовать приоритетные технологии.

• Заключать эксклюзивные контракты с лучшими поставщиками и дилерами.

Стратегия активной обороны подходит компаниям, уже достигшим доминирующего по­ложения в своей отрасли и опасающимся обвинений в нарушении антимонопольного за­конодательства, а также компаниям, стремящимся извлечь максимальную прибыль из своего лидирующего положения в ситуации, когда темпы роста отрасли невысоки или дальнейшее увеличение доли рынка не обещает приемлемой прибыли. Стратегия актив­ной обороны подразумевает также сохранение темпов роста компании на уровне не ниже среднеотраслевых (чтобы избежать сокращения доли рынка) и инвестирование средств в поддержание конкурентоспособности.

3. Стратегия демонстрации силы. В этом случае доминирующий в отрасли лидер действует жестко и решительно (не выходя за рамки юридических и этических норм), если конкуренты помельче пытаются с помощью ценовых скидок и иных наступательных действий поколебать позиции лидера. Компания может еще сильнее снизить цены в ответ на сниже­ние цен конкурентом; развернуть мощную маркетинговую кампанию при первых попытках конкурента отвоевать долю рынка; предложить заманчивые условия поставок ключевым потребителям. Доминирующий лидер в рамках стратегии демонстрации силы жестко преследует дистрибьюторов за попытки заключения соглашений с конкурентами, снабжает торговых агентов письменной информацией о недостатках товаров конкурентов, переманивает лучших сотрудников конкурентов, предлагая им заманчивые условия труда и оплаты.

Лидеры нередко проводят политику "выкручивания рук" компаниям-потребителям, принуждая их к отказу от товаров конкурентов. Действия здесь бывают самыми разнооб­разными, начиная от энергичного выражения недовольства и заканчивая предложением потребителям подписывать эксклюзивные контракты на поставку товаров компании в об­мен на более низкие цены, либо наоборот, повышать цены на свою продукцию для тех потребителей, которые закупают и товары конкурентов. В качестве последнего средства при­меняются специальные скидки и привилегированные поставки тем клиентам, которые не работают с компаниями-конкурентами.

К очевидным рискам применения стратегии демонстрации силы относится опасность подпасть под антимонопольное регулирование (что и произошло с Microsoft— см. врезку "Стратегия демонстрации силы корпорации Microsoft"), опасность настроить против себя по­требителей излишне агрессивной тактикой и испортить репутацию компании. Компания, прибегающая к агрессивным мерам для защиты своей доминирующей позиции, должна про­являть благоразумие и не скатываться к недопустимым методам борьбы.

________________________________________________________________________________

В 1999 году при рассмотрении дела "Народ США против Microsoft" окружной судья Томас Пенфидд Джексон пришел к выводу, что компания Microsoft постоянно применяла политику "выкручивания рук" потребителям для борьбы с конкурентами и вообще удушения конку­ренции в отрасли. Судья Джексон счел, что Microsoft в качестве лидера отрасли проводила по­литику поощрения своих друзей и наказания врагов, приведя при этом следующие примеры.

• Microsoft пыталась заставить компании Gateway и IBM отказаться от использования и рек­ламы программного обеспечения конкурентов. В результате Gateway и IBM вынуждены платить за установку операционных систем Microsoft более высокие цены, чем Dell Computer, Hewlett-Packard и Compaq Computer, чьи отношения с Microsoft более дружествен­ны. Конфликт Microsoft с IBM возник на почве того, что последняя пыталась продвигать на рынок компьютеры, оснащенные собственной операционной системой OS2 вместо Windows, а также собственной офисной программой LotusSmartSuite вместо Microsoft Office.

• Microsoft применяла жесткие меры, вытесняя с рынка первый Internet-броузер Netscape. Компания пыталась уговорить разработчиков Netscape прекратить создание техноло­гий для платформы Windows 95, аргументируя это тем, что броузер Netscape Navigator должен работать только на базе операционной системы Windows 95, а не служить ей альтернативой. Microsoft пыталась заставить Netscape согласиться на специальное парт­нерское соглашение об интеграции Netscape Navigator в операционную систему Win­dows. После того как Netscape отказалась, Microsoft засекретила исходные коды своей операционной системы, а затем выпустила ее новую версию вместе с интегрированным в нее собственным броузером Internet Explorer. Кроме того, Microsoft отказалась предос­тавить Netscape лицензию на один из своих программных продуктов, тем самым воспрепятствовав заключению последней соглашений с некоторыми Internet-провайдерами. Одновременно Microsoft оказывала давление на производителей компь­ютеров, чтобы заставить их поставлять свою технику с установленной программой In­ternet Explorer вместо Netscape Navigator. Когда Compaq стала поставлять ПК с броузе­ром Netscape Navigator, убрав из инструментария пиктограмму Internet Explorer, Microsoft угрожала ей отказать в предоставлении лицензии на Windows 95.

• Microsoft пыталась убедить Intel отказаться от продвижения на рынок новой программы Native Signal Processing (NSP, предназначенной для оживления спроса на наиболее прогрессивные микропроцессоры компании), поскольку считала разработку NSP по­кушением на свою операционную систему. Кроме того, Microsoft предлагала сократить количество программистов в Intel. Microsoft уверяла, что если Intel прекратит продвиже­ние NSP, то Microsoft ускорит работу по интеграции основных функций NSP в опера­ционную систему Windows. В то же время Microsoft оказывала давление на производите­лей компьютеров с тем, чтобы они не устанавливали NSP на свою технику.

• Когда Compaq заключила соглашение с America Online о продвижении на рынок элек­тронного сервиса AOL и начала поставлять компьютеры с пиктограммой AOL вместо пиктограммы Microsoft Network, Microsoft направила ей письмо, в котором угрожала приостановить лицензию на установку Windows, если программу Microsoft Network не вернут на прежнее место.

Судья Джексон упомянул и о множестве других документально подтвержденных попыток Microsoft укрепить свое монопольное положение на рынке операционных систем, устра­нить конкурентов и обеспечить монопольное распространение Internet Explorer, Microsoft Office, MSN и других своих программных продуктов.

Источник. Стенограмма речи судьи Джексона на процессе "Народ США против Microsoft", 5 ноября 1999 года.

________________________________________________________________________________

Дата добавления: 2014-01-20