Стратегии для быстро растущих компаний

В сегментированных отраслях компании могут использовать любую стратегию — широ­кую и сфокусированную, по издержкам, за счет дифференциации, на основе опти­мального сочетания цены и качества.

Конкурентная борьба в сегментированных отраслях бывает как умеренной, так и достаточно жесткой. Низкие входные барьеры создают постоянную угрозу появления новых конкурентов. Товары-заменители становятся значительным фактором конкурентной среды, хотя и не всегда. Компании в сегментированных отраслях относительно невелики, поэтому могут подвергаться конкурентному давлению со стороны крупных поставщиков и компаний-потребителей; во из­бежание этого они объединяются в различные ассоциации для ведения совместных переговоров и улучшения условий поставки или продажи товара. Лучшее, на что может рассчитывать компа­ния в сегментированной отрасли, это сформировать группу постоянных потребителей и достичь темпов роста несколько выше среднеотраслевых. Стратегии достижения лидерства по издерж­кам или за счет дифференциации могут оказаться равно успешными, за исключением тех случа­ев, когда товар отличается высокой стандартизацией или однородностью (например, песок, кар­тонные коробки, бетонные блоки). Концентрация на рыночной нише или сегменте обычно дает более значительное конкурентное преимущество, чем ориентация на широкий спектр потреби­телей. В сегментированной отрасли оптимальны следующие стратегии конкуренции.

• Создание стандартных подразделений компании. Этот стратегический подход часто приме­няется в розничной торговле и ресторанном бизнесе с их многочисленными торговыми точками. Компания создает стандартные торговые точки с удобным местоположением и минимальными издержками для максимально эффективной эксплуатации. Этот стра­тегический подход применяют рестораны Tricon Global (включая входящие в систему компании Pizza Hut, Taco Bell и Kentucky Fried Chicken), компании Home Depot и 7-Eleven.

• Завоевание лидерства по издержкам. Если ценовая конкуренция достаточно интенсивна и ведет к снижению прибыльности, компании могут избрать стратегию минимальных из­держек, включая снижение накладных расходов, повышение производительности труда при низкой заработной плате, гибкую политику приобретения капитальных активов и формиро­вание корпоративной культуры максимально эффективного функционирования. Компа­нии, успешно применяющие эту стратегию, получают возможность регулярно снижать це­ны, сохраняя при этом уровень прибыльности выше среднего по отрасли. Многие электрон­ные розничные торговцы конкурируют за счет низких цен, ту же стратегию применяют супермаркеты, автозаправочные станции и региональные торговцы автопокрышками.

• Товарная специализация. Если сегментированная отрасль включает обширный перечень услуг или товаров с широким модельным рядом, то концентрация на одном виде товара или услуги может оказаться очень эффективной. Некоторые компании в мебельной инду­стрии специализируются на производстве только одного вида мебели, например металли­ческих кроватей, ротанговой и плетеной мебели, садовой и дачной мебели. В авторемонте мастерские специализируются на ремонте трансмиссий, кузовов или быстрой замене масла.

• Потребительская специализация. Компания может сосредоточиться на обслуживании той или иной группы потребителей, например, с высокой ценовой чувствительностью или требующих специфических потребительских свойств товара, специального обслуживания и пр. Одни рестораны специализируются на обслуживании на вынос, другие — на органи­зации питания на спортивных состязаниях и пр.

• Географическая специализация. Если компания в сегментированной отрасли не может рас­считывать на большую долю отраслевого рынка, ничто не мешает ей бороться за лидерст­во на географическом рынке. Концентрация усилий на обслуживании небольшого регио­на ведет к повышению эффективности, ускорению доставки товара заказчикам, улучше­нию обслуживания, повышению узнаваемости торговой марки в регионе, открывает новые возможности для массированной рекламы. При этом компания избегает роста из­держек, неизбежного при обслуживании слишком большой территории. Супермаркеты, банки, круглосуточные универсамы, магазины спортивных товаров активно "обживают" избранный географический регион и добиваются хороших результатов.

Компания, заинтересованная в ускоренном росте объемов продаж и прибыли, должна создать портфель стратегических инициатив трех уровней.

Уровень 1. Стратегические инициативы по усилению позиций в существующем бизнесе. К ним относятся: расширение ассортимента товаров компании, выход на еще не освоенные географические регионы, атака на конкурентов с целью захвата их доли рынка. Цель: реа­лизация всех возможностей роста, которые предоставляет текущий бизнес компании.

Уровень 2. Стратегические инициативы по расширению имеющихся ресурсов и конкурентных возможностей за счет освоения новых сфер бизнеса с хорошими перспективами роста. Расту­щие компании должны активно использовать возможности проникновения в новые пер­спективные сферы бизнеса, особенно если этому способствуют опыт, интеллектуальный капитал, ноу-хау и другие конкурентные возможности компаний. Пока текущий бизнес компании обеспечивает возможности роста, первоочередными будут инициативы первого уровня, но по мере созревания отрасли, когда возможности роста иссякают, на первый план выходят инициативы второго уровня.

Уровень 3. Стратегические инициативы по созданию бизнеса, на данный момент еще не суще­ствующего. В эту категорию входит инвестирование средств в НИОКР с долгосрочной перспективой; создание внутренних венчурных фондов для инвестирования начинающих компаний в отраслях будущего; приобретение новых небольших компаний с технология­ми или товарами, дополняющими существующий бизнес компании. Корпорация Intel, например, учредила инвестиционный фонд в размере 1 млрд. долл. для поддержки свыше 100 различных проектов и создания компаний для обеспечения своего будущего и усиле­ния своей позиции мирового лидера в производстве комплектующих к компьютерам. Royal Dutch Shell, компания с годовым объемом продаж свыше 140 млрд. долл. и 100 тыся­чами работников, вложила 20 млн. долл. в инновационные разработки сотрудников-новаторов, причем главной целью этой инициативы было создание творческой обстанов­ки в компании как потенциала ускорения роста.

На рис. 6.2 представлены три уровня стратегии.

Источник. Адаптировано по статье Eric D. Beinhocker, "Robust Adaptive Strategies", Sloan Management Review, Spring 1999, p. 101.

Puc. 6.2. Три уровня стратегии для обеспечения быстрого и устойчивого роста компании

Реализовать такой набор конкурентных инициатив, безусловно, непросто. Большинство компаний основное внимание уделяет ини­циативам первого уровня, нерегулярно и эпизодически проводя мероприятия второго и третьего уровней. Однако последнее исследование 30 растущих компаний — мировых лиде­ров в своих отраслях, проведенное агентством McKinsey & Company, показало, что в их стратегические планы входят инициативы всех трех уровней. Поэтому для обеспечения динамич­ного и долгосрочного роста компания должна иметь набор стратегий, начиная от кратко­срочных стратегий развития существующего бизнеса и заканчивая долгосрочными мерами, рассчитанными на ближайшие 5—10 лет.

Разработка стратегии в форме взаимосвязанных проектов краткосрочного, среднесроч­ного и долгосрочного характера позволяет не только решить внутренние проблемы компа­нии, но и защищает от неожиданных неприятностей и появления в отрасли новых конкурентов.

Дата добавления: 2014-01-20