Десять принципов разработки успешной стратегии

Стратегия последнего тайма подходит слабой компании в следующих обстоятельствах.

1. Когда перспективы развития отрасли в долгосрочном аспекте сомнительны — такая си­туация складывается сегодня в табачной промышленности, производстве видеомагнито­фонов и видеокассет (вытесняемых цифровыми видеопроигрывателями и цифровыми дисками), а также трехдюймовых дискет.

2. Когда реанимация компании обойдется слишком дорого; когда лучшее, на что компания может рассчитывать, это достижение уровня безубыточности — как это случилось с ком­панией Iomega, ведущей отчаянную борьбу за сохранение объема продаж своих zip-дисководов в условиях быстрого роста объема жестких дисков персональных компьюте­ров, или Polaroid, столкнувшейся со снижением спроса на свои фотоаппараты.

3. Когда сохранение имеющейся доли рынка требует все больших затрат, как в случае с про­изводителями фотопленки для обычных фотоаппаратов.

4. Когда ослабление конкурентных усилий не угрожает немедленным спадом объема про­даж — производители принтеров вряд ли столкнутся со значительным падением объемов продаж матричных принтеров, даже если переключат рекламную кампанию на продвиже­ние лазерных моделей.

5. Когда есть возможность переместить высвободившиеся ресурсы в более перспективную отрасль — производители матричных принтеров предпочитают перекачивать все свои ре­сурсы в производство недорогих лазерных принтеров с высоким качеством печати.

6. Если угасающий бизнес не входит в число основных видов деятельности диверсифициро­ванной компании; лучше постепенно закрыть второстепенные виды деятельности, чем по­стоянно ощущать их негативное влияние на прибыльность более важных подразделений.

7. Если угасающий бизнес не добавляет каких-либо отличительных черт общей модели бизнеса и имиджу компании (устойчивый объем продаж, престиж, сбалансирован­ный товарный ряд).

Чем больше перечисленных условий наблюдается в рассматриваемой ситуации, тем целе­сообразнее стратегия последнего тайма.

Стратегия последнего тайма лучше всего подходит диверсифицированным компаниям, где есть побочные или второстепенные виды деятельности либо подразделения со слабыми конкурентными позициями или оперирующие в непривлекательных отраслях. Такие компа­нии имеют возможность перебросить денежные потоки из второстепенных и малоперспек­тивных видов деятельности в подразделения с более высоким потенциалом прибыльности или направить их на приобретение новых компаний.

Опыт бизнеса на протяжении длительного времени вновь и вновь подтверждает ту про­стую истину, что реализации неудачной стратегии можно избежать, если с самого начала вы­брать правильный курс. Мы обобщили самые распространенные ошибки компаний и создали десять принципов разработки успешной стратегии.

1. Приоритетными должны быть стратегические действия, укрепляющие конкурентные по­зиции компании в долгосрочной перспективе. Сильная конкурентная позиция приносит свои плоды на протяжении долгих лет, в то время как хорошие квартальные и годовые плановые показатели прибыли и объемов продаж забываются достаточно быстро. Ак­ционерам никогда не нравятся менеджеры, ставящие достижение краткосрочных финансовых показателей выше долговременных стратегических инициатив, способных существенно упрочить долгосрочные конкурентные позиции компании и дать ей новые конкурентные преимущества. Лучший способ достижения высокой прибыльности в долгосрочной перспективе — последовательная реализация стратегии, направленной на укрепление долгосрочной конкурентоспособности.

2. Быстро реагируйте на изменения рыночной ситуации и требований потребителей, технологи­ческие инновации и новые инициативы конкурентов. Запоздалая или неадекватная реакция ставит компанию в невыгодную позицию догоняющего. Хотя и эта стратегия имеет свои преимущества, все же лучше своевременно адаптировать первоначальную стратегию к новым обстоятельствам. Кроме того, долгосрочные стратегические намерения компа­нии по повышению качества или достижению максимально низких издержек следует рас­сматривать в контексте аналогичных стремлений конкурентов, а также потребностей и ожиданий покупателей; идеальное качество или минимальные издержки не должны стать самоцелью.

3. Инвестируйте в создание устойчивого конкурентного преимущества. Получение конкурент­ного превосходства — единственный надежный способ достичь прибыльности выше сред­ней по отрасли. В любом случае компания должна проводить агрессивно наступательную стратегию для завоевания конкурентного преимущества и агрессивно оборонительную стратегию для его удержания.

4. Избегайте стратегий, рассчитанных на успех лишь в благоприятных условиях. Обдумайте возможные ответные действия конкурентов, приготовьтесь к самому неблагоприятному развитию событий на рынке. Хорошая стратегия работает надежно и дает хорошие резуль­таты даже в суровых условиях.

5. Адекватно оценивайте амбиции и способности конкурентов. Конкуренты опаснее всего, когда им нечего терять или их благополучие под угрозой.

6. Помните, что атаковать слабых конкурентов гораздо безопаснее и прибыльнее, чем сильных. Наступление на крупного и готового к отпору конкурента чревато поражением, если только нападающая компания не обладает мощными финансовыми ресурсами и солидным конкурентным преимуществом.

7. Не снижайте цены, не имея ощутимого преимущества по издержкам. Лишь лидер по из­держкам способен вести долгую ценовую войну.

8. Добивайтесь максимального отрыва от конкурентов по качеству товаров и услуг либо потребительским свойствам. Незначительные различия между товарами разных компаний по­купатели могут и не заметить.

9. Избегайте промежуточных стратегий, возникающих при попытке одновременно следо­вать двум противоположным стратегиям (например, лидерства по издержкам, за счет дифференциации или охвата всего рынка и отдельных сегментов). Компромиссные стратегии редко дают компании конкурентное преимущество или отличительную конкурентную позицию — умело проводимая стратегия оптимального сочетания це­ны и качества представляет собой единственное исключение из этого правила. Обычно компании, выбирающие компромиссные стратегии, добиваются среднего уровня издержек, средней степени дифференциации товаров, среднего имиджа и ре­путации и соответственно занимают среднее положение на рынке с весьма незначи­тельными шансами прорваться в лидеры.

10. Помните, что агрессивные попытки захватить долю рынка конкурентов приводят к обост­рению ситуации в отрасли и к маркетинговой "гонке вооружений" или ценовой войне, что убыточно для всех. Агрессивные действия по захвату доли рынка вызывают ожесточенную конкуренцию, особенно если отрасль характеризуется большим объемом товарно-материальных запасов или избытком производственных мощностей.

Дата добавления: 2014-01-20