Высокая низкая

Матрица BCG.

високі

BCG с целью идентификации тех видов продукции, которые имеют высокий потенциал и тех, которые истощают ресурсы организации предложила идею использования матрицы размерностью 2 на 2. Их матрица “частица - рост” приведенная на рисунке 3.6.

Частица участия в рынке

Рис. 3.6. Инструменты выбора общекорпоративной стратегии

(Матрица BCG)

“Дойные коровы” – продукты этой категории приносят наибольшую прибыль, но их перспективы будущего роста ограничены.

“Звезды” – эти продукты также приносят прибыль, но они находятся в швидкозростаючому рынке и есть там доминирующими.

“Знаки вопроса” – это спекулятивные продукты, производство которых рискованно, они прибыли, но занимают малую частицу рынка.

“Собаки” – категория продуктов, которые не приносят прибыли и не обещают улучшения ситуации.

Какую стратегию нужно избрать менеджеру для каждой группы продуктов?

Менеджер имеет:

1) доить “коров” так долго, как это возможно, ограничивать любые новые инвестиции у “коровы”. Использовать прибыль, которая они приносят для финансирования более перспективных продуктов;

2) “звезды” є такими перспективными продуктами. Высокие инвестиции у “звезды” принесут значительные дивиденды. “Звезды” в перспективе перейдут в категорию “дійних коров”, тогда, когда созреет их рынок и упадут темпы его роста;

3) наиболее трудное решение касается “знаков вопроса”. Одни товары из этой категории могут не развиваться, тогда как другие могут превратиться у “звезды”. Поэтому “знаки вопроса” называют рискованными продуктами;

4) “собаки” - не является стратегической проблемой. Они должны быть зменьшені и ликвидированные при первой лучшей возможности.

Матрица BCG является инструментом для позиціювання товаров и балансирование их набора в компании.

Новая матрица BCG. Новая версия матрицы BCG грунтується на трех предусмотрениях:

1) компания, которая достигла конкурентных преимуществ будет прибыльной;

2) количество путей достижения конкурентного преимущества и потенциальный размер преимущества изменяется в зависимости от области;

3) развитие области изменяет природу и значимость этих преимуществ.

Ключу характеристики области могут быть определены:

- с помощью оценки количества путей достижения преимущества;

- с помощью оценки величины (размеров) этого преимущества;

С помощью указанных критериев была построенная матрица (см. рис.3.7.).

Количество путей

достижение

"Традиційна галузь"

преимущества

имело

незначительный значительный

Размер преимущества

Рис. 3.7. Инструменты выбора общекорпоративной стратегии

(Новая матрица BCG)

Традиционная область – эти области имеют ограниченное количество путей достижения преимущества и любое преимущество в этой области будет незначительной (сталеварне производство, пивоварение и т.п.).

Объемная область – эти области обычно имеют ограниченное количество путей достижения преимущества, но они делают это преимущество очень значительной, благодаря массовому типу производства (компания BIC).

Специализированная область – фирмы в такой области избирают свою нишу на рынке и специализируются в этой ниші (автомобилестроительные компании).

Фрагментарная область – в этой области существует много путей выделиться, но не существует такого преимущества, которое не могут скопировать конкуренты.

Что означает выделение указанных областей с точки зрения разработки стратегий? BCG сделала такие выводы:

1. Традиционные области предлагают ограниченное количество возможностей. Тому менеджмент должны искать любые средства зменьшення затрат и экономии денежной наличности.

2. В объемных областях, которые предоставляют значительное преимущество, необходимо по возможности шире ее использовать. Менеджмент должен агрессивно управлять конкуренцией, стараясь снизить ее интенсивность. Фирмы, которые имеют малую частицу рынка должны думать о выходе из области или искать новые пути выделиться в этой области.

3. Если фирма находится в специализированной области, необходимо искать возможности предотвращения конкуренции, создавая преимущество, которое тяжело достичь конкурентам. При этом необходимо постоянно наблюдать за изменениями в природе конкуренции в этой области.

4. В фрагментарной области менеджмент должен взвешенно подходить к новым инвестициям, ускорять их окупаемость, поддерживая свою позицию. Необходимо быть чрезвычайно осторожным в вопросах расширения бизнеса.

Подход из позиции модели “жизненного цикла продукта”.

Консультационная фирма Artur D. Little INC предложила для выбора общекорпоративной стратегии подход из позиции модели “жизненного цикла продукта". Как показано на рисунке 3.8. этот подход классифицирует продукты фирмы за стадіями их жизненного цикла.

зростання

занепад

зрілість

зародження

Темпы

рост

рынка

Время

Рис.3.8. Модель “жизненного цикла” продукта

Этот 4-х стадийный цикл очень похожий на матрицу BCG. По аналогии можно самостоятельно сделать выводы относительно стратегии фирмы на каждой стадии жизненного цикла продукта.

Методы выбора стратегий бизнеса

Количество стратегий бизнеса из которых организация может сделать выбор, практически не ограниченная. Тем не менее, большинство стратегий бизнеса можно сгруппировать, если принять за основу одну из следующих типичных стратегий, предложенных М.Портером:

1) стратегия контроля за затратами;

2) стратегия дифференциации;

3) стратегия фокусирования.

Стратегия контроля за затратами грунтується на зменьшенні собственных затрат на производство продукции против затрат конкурентов. Если организация имеет низшие затраты на изготовление единицы продукции, она может обеспечить необходимый для своего выживания уровень прибылей, даже, когда цены у нее низшие за цены конкурентов. Те же самые низкие цены могут одновременно служить барьером для появления новых конкурентов.

Существует много практических средств построения стратегии контроля за затратами, главными среди которых есть:

- увеличение объемов производства;

- зменьшення накладных затрат;

- внедрение нового оборудования;

- использование более дешевых материально-сырьевых ресурсов;

- применение новых технологий и т.п..

В каждом конкретном случае организация выбирает тот путь, который обеспечивает реализацию ее преимуществ. При этом нужно заметить, что стратегии контроля за затратами могут срабатывать:

1) когда покупатели чувствительные к изменению цен на продукцию организации;

2) когда конкурирующие фирмы продают такие же самые товары, которые и дана организация;

3) когда организация имеет реальные возможности регулировать объемы продажи и масштабы производства.

Выбор стратегии контроля за затратами имеет и определенные опасности. Чаще всего организации ошибаются переоценив свои возможности управлять затратами.

Стратегия дифференциации – направленная на то, лишь бы поставлять на рынок товары или услуги, которые за своими качествами более привлекательные для потребителей против продукции конкурентов. Выбор стратегии дифференциации предопределяют разные факторы, но ключевым есть наличие в товара или услуги уникального свойства, которое и привлекает потребителя. Например, уникальными свойствами могут быть:

- высокое качество продукции;

- разветвленная система филиалов для предоставления услуг;

- принципиальная новизна продукции;

- имидж фирмы и т.п..

Дифференциация - надежная стратегия. Тем не менее, лишь бы сделать ее успешной необходимо уметь донести к потребителю ценность уникального свойства данної продукции. Не следует также забывать о том, что затраты на создание уникального свойства товара могут поднять цены на него так высоко, что он станет неконкурентоспособным на рынке.

В основу стратегии фокусирование положено идею о том, что любой рынок состоит из относительно отделенных частиц или сегментов. Каждый сегмент рынка ставит специфические требования к продукции или услуге. Если фирма способна обеспечить производство продукции или предоставление услуг, которые отвечают этим требованиям и сделает это лучше от конкурентов, тогда она способная увеличить частицу своего участия на рынке.

Разработка стратегии фокусирования осуществляется в такой послідовністі:

1. Выбор одного или нескольких сегментов рынка. При этом организация может целеустремленно ориентироваться:

- или на определенную группу (Ролс-Ройс),

- или на специфический географический рынок (Африка),

- или на ограниченную часть ассортиментов продукции (издательство “Берліту”).

2. Идентификация специфических нужд, пожеланий и интересов потребителей в этом сигменті рынка.

3. Поиск лучших за конкурентов способов удовлетворения этих специфических потребностей потребителей. Сделать это можно:

- или путем контроля за затратами,

- или путем дифференциации.

Итак, в стратегии фокусирования существует два варианта: фокус затрат и фокус дифференциации, которые ограничены одним или несколькими узкими сегментами рынка (см. рис.3.9.).

Конкурентные преимущества организации

Наиболее низкие Уникальность

затраты продукта (услуги)

Рис.3.9. Типичные стратегии бизнеса за классификацией М.Портера

Стратегия фокусирования широко распространена в бизнесе индивидуальных предпринимателей, которые не имеют достаточно ресурсов лишь бы охватить рынок в целом.

Ни одна из указанных типичных стратегий бизнеса не имеет абсолютных преимуществ против других. Все они широко используются на практике.

В целом эффективная стратегия должна:

1) ориентироваться на конкретных потребителей, их нужды, запросы, интересы;

2) віддзеркалювати набор сильных сторон фирмы, которые в совокупности и создают ее конкурентные преимущества;

3) содержать перечень конкретных задач, которые бы разрешали организации реально реализовать свои конкурентные преимущества, т.е. обслуживать потребителей лучше против конкурентов;

4) содержать в себе мероприятия, которые бы разрешали одолевать слабости фирмы и угрозы из внешней среды.

Предоставление стратегии конкретной формы

Стратегическое планирование имеет смысл лишь тогда, когда оно реализуется. На заключительном этапе стратегического планирования организация воплощает сформулированную стратегию в повседневную деятельность путем разработки системы:

1) тактических планов

2) одноразовах планов

3) планов, которые повторяются (см. табл.3.5).

Таблица 3.5.

Планы внедрения стратегии

Типы планов	Основные цели планов	Формы планов
Тактические планы	Систематическое внедрение организационных стратегических планов	Разнообразные
Одноразовые планы	Определение курса действий, которые, конечно, не повторяются в будущем	Программы Проекты Бюджеты
Планы, которые повторяются	Определение курса действий, которые, конечно, повторяются через определенные промежутки времени	Политика Стандартные операционные процедуры Правила

Тактические планы – краткосрочные планы, которые в совокупности обеспечивают реализацию стратегических планов.

Одноразовые планы:

а) программы – это планы, которые охватывают достаточно большое количество действий, которые не повторяются в будущем (программа внедрения новой продукции, разработки новой технологии, создание новых производственных мощностей);

б) проекты – это планы, которые за своей сущностью похожие на программы, но отличаются от них за своей широтой и сложностью. Конечно, проекты являются частицей (составной частью) более широкой программы;

в) бюджеты – это планы, в которых осуществляется распределение ресурсов между отдельными видами деятельности и подразделами организации.

Планы, которые повторяются:

а) политика – это общее руководство для действий и принятие решений, это своеобразный “кодекс законов организации”, который определяет, в каком направлении нужно действовать. Политика объясняет, каким образом должны достигаться целые, она устанавливает указатели, на которые нужно ориентировать действия организации. Политика разрешает избегнуть близоруких решений, которые вытекают из требований данного момента;

б) стандартные операционные процедуры (СОП) показывают, какие конкретные действия должны осуществить исполнитель при определенных обстоятельствах. Они подробно расписывают, как нужно выполнять определенный вид деятельности. Главное в них - хронологическая последовательность действий, которые требуются. СОП є скорее ориентирами для действий, чем для мышления. На практике СОП - это випробовані способы действий в той или другой ситуации, которые часто повторяются;

в) правила – это наиболее узкая форма планов, которые повторяются. Они представляют собой описание содержания действий, которые требуются от исполнителя. Сущность любого правила состоит в потому, что оно указывает: нужно или не следует выполнять определенные действия.

СОП и правила очень похожие. Они служат заменителями принятия решений. Но СОП, конечно, описывают последовательность действий, тогда как правила - сконцентрированные на самых действиях. Правила и СОП по своей природе рассчитаны на подавление мышления. Итак, менеджер использует их тогда, когда он не хочет лишь бы сотрудники в организации действовали самостоятельно.

Дата добавления: 2014-01-20