Для анализа среды важнейшим фактором является полнота, количество, доступность и актуальность информации

Анализ внутренней и внешней среды.

После установления миссии и целей руководство предприятия должно приступить к этапу анализа окружающей среды, а также своих возможностей и слабых мест.

На данном этапе процесса стратегического планирования предусмотрены 2 подэтапа: анализ среды и стратегический анализ.

1. Анализ среды – процесс определения важных элементов внутренней и внешней среды, которые могут оказать влияние на способности фирмы в достижении своих целей.

Среда любой организации представляет собой совокупность трех элементов:

1) Внутренняя среда;

2) Рабочая среда;

3) Общая среда.

Анализ внутренней среды проводится по пяти основным признакам:

1. Производство. Здесь оцениваются такие параметры, как:

· размер и мощности;

· тип и возраст оборудования;

· источники поставок;

· тенденции производительности;

· инновационные возможности;

· уровень брака.

2. Маркетинг, где оценка проходит по следующим аспектам:

· номенклатура продукции;

· качество продукции;

· размер и доля рынка;

· организация (ее уровень) маркетинговых исследований;

· эффективность рекламы;

· организация продаж, сервис.

3. Финансы, где оценивают:

· активы предприятия;

· валовые накопления;

· доходность;

· источники денежных поступлений;

· показатели баланса.

4. Управление персоналом:

· процедура привлечения и отбора кадров;

· содержание трудовых операций и уровень технормирования;

· содержательность работы;

· существующая система вознаграждения, ее эффективность.

5. Организационная структура:

· характер делегирования полномочий;

· тип организационной структуры;

· отношения между сотрудниками на всех уровнях управления;

· характер власти;

· эффективность существующей системы менеджмента.

2.Рабочая среда – среда непосредственных контактов спредприятием, включает в себя следующие элементы:

· поставщики экономических ресурсов

· покупатели

· государственные органы (налоговые)

· деловые партнеры и конкуренты

· маркетинговые организации

· СМИ и т.п.

3. Общая среда – состоит из элементов, которые не связаны напрямую, но оказывают влияние на формирование общей атмосферы бизнеса.

Общая среда включает в себя следующие факторы:

· Экономические

· Технологические

· Политические

· Социальные.

Для оценки внешней среды существуют различные методы, рассмотрим 3 основных:

1. Метод «5*5» А.Х. Меска.

Данный метод предусматривает ответы на 5 вопросов о 5-ти факторах внешней среды:

1. Если вы обладаете информацией о 5-ти факторах внешней среды, назовите их.

2. Какие 5 факторов внешней среды представляют для вас наибольшую опасность?

3. Какие 5 факторов из планов ваших конкурентов вам известны?

4. Какие 5 факторов являются наиболее важными для достижения ваших целей?

5. Назовите 5 основных пространств, которые могли бы стать благоприятными для вас?

2. Матрица Дж. Х. Вилсона «Вероятность усиления фактора – воздействия фактора на организацию».

	Высокая	Средняя	Низкая
Высокая	Зона высокого значения фактора	Для предприятия
Среднее	для предприятия	Значение фактора	Зона низкого значения
Низкое	Зона среднего	Фактора для предприятия

Оценка с помощью подобной матрицы проводится на основе ответов по 4 вопросам:

1) Как (положительно или отрицательно) данный фактор может повлиять на положение предприятия?

2) Какова вероятность усиления воздействия фактора, прослеживается ли оно в будущем?

3) Насколько велико будет воздействие фактора на предприятие?

4) Когда воздействие этого фактора на предприятие может ослабнуть?

3. Кроме того одним из самых распространенных методов оценки среды является SWOT – анализ.

S – strong – сила; W – weakness – слабости; O – opportunity – возможности

T – threat – угрозы

SWOT-Анализ базируется на сопоставлении сильных и слабых сторон организации, потенциальных возможностей для бизнеса и угроз из внешней среды. Сравнительный SWOT-Анализ проводится в процессе поиска ответов на такие вопросы:

1. Как связанные основные проблемы организации с ее сильными и слабыми сторонами, а также с благоприятными факторами и угрозами внешней среды?

2. Как наиэффективнее использовать сильные стороны фирмы и благоприятные внешние факторы для решения основных проблем организации?

3. Как отстранить или максимально зменьшити влияние слабых сторон и внешних угроз на бизнес организации?

В процессе SWOT-Анализа исследуются также попарные соединения всех составных SWOT-Анализа с целью:

- поиска положительной синергии: сильные стороны / благоприятные внешние факторы;

- устранение отрицательной синергии: слабые стороны / внешние угрозы.

В результате получим матрицу SWOT, в которой рассматриваются все возможные парные комбинации на каждом с полей (рис.3.4.).

	Возможности: 1. 2. . .	Угрозы: 1. 2. . .
Сильные стороны: 1. 2. . .	Поле" СЕМЬ" (сила и возможности)	Поле "СІЗ" (сила и угрозы)
Слабые стороны: 1. 2. . .	Поле "СЛМ" (слабость и возможности)	Поле "СЛЗ" (слабость и угрозы)

Рис. 3.4. Матрица SWOT-Анализа

5. Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии. Для достижения одной и той же самой цели можно применить разные способы. Поэтому возникают два вопроса:

1. С помощью каких способов может быть достигнутая цель?

2. Который из этих способов есть наилучшим?

Отвечая на эти вопросы руководство организации обрабатывает несколько вариантов стратегии и выбирает из них наиболее приемлемый вариант. При этом организация целеустремленно ориентируется на использование собственных преимуществ.

Существует, как мы уже выяснили, три уровня стратегий: общекорпоративный, стратегия бизнеса и функциональный. Разработка каждой из них имеет свои особенности.

Разработка общекорпоративной стратегии

При обгрунтуванні этой стратегии чаще всего опираются на классификацию стратегий за целями. Согласно этому критерию различают (табл.3.4.):

- стратегию роста;

- стратегию стабильности;

- реструктивну стратегию;

- комбинированную стратегию.

Стратегия роста - может осуществляться несколькими способами, т.е. существуют разные стратегические варианты роста.

Стратегия стабильности - эту стратегию применяют организации, которые удовлетворенные своим предыдущим курсом действий и желают оставить существующее состояние.

Реструктивна стратегия - используется в случаях, когда организация оставляет определенные рынки, или перепрофилирует производство. В пределах реструктивної стратегии существует несколько вариантов.

В деятельности больших корпораций стратегии роста, стабильности и реструктуризации изменяют одна одну или используются в комплексе. Вины-

Таблица 3.4.

Типы и виды общекорпоративной стратегии

Типы общекорпоративных стратегий	Варианты общекорпоративной стратегии разных типівї
1. Стратегия роста	1.1. За направлениями роста различают: а) Стратегию экспансии: - увлечение рынка; - развитие рынка; - развитие производства б) Стратегию диверсификации: - горизонтальная; - вертикальная; - центрированная (родственная); - неродственная; - конгломератная в) Стратегию интеграции: - вертикальная интеграция; - горизонтальная интеграция; - интеграция “вперед”; - интеграция “назад”;
1.2. За методами роста различают: а) стратегию внутреннего роста; б) стратегию внешнего роста
1.3. По темпам роста различают: а) офензивну (наступательную) стратегию; б) дефензивну (оборонительную) стратегию
2. Стратегия стабильности
3. Реструктивна стратегия	3.1. Стратегия ликвидации 3.2. Стратегия отсечения лишнего 3.3. Стратегия переориентации 3.4. Стратегия создания “стратегических коалиций”
4. Комбинированная стратегия

кає четвертый вид стратегий - комбинированная стратегия.

Методы выбора общекорпоративной стратегии

На практике существует несколько методов выбора общекорпоративной стратегии. В основу многих из них положен метод “пакетного менеджмента”. Сущность метода заключается в том, что группы (или пакеты) продукции организации распределяются согласно их рейтингу за двумя критериями. Рассмотрим принцип матричной техники с помощью таких двух критериев:

1) темпы роста рынка,

2) частица участия продукции фирмы в рынке.

На рис.3.5. изображенные позиции четырех групп продукции фирмы (A, B, C, D) согласно сформулированным критериям.

Темпы

рост

рынка

а

низкие

низкая высокая

Судьба участия в рынке

Рис. 3.5. Инструменты выбора общекорпоративной стратегии

(Метод пакетного менеджмента)

Группы продукции А і D, едва ли, будут демонстрировать в будущем роста, скорее будет наблюдаться падение объемов их производства. Группы продукции В і С потенциально имеют сильные позиции. Здесь можно ожидать значительного прироста. Тем не менее желательный рост будет требовать значительных капиталовложений, особенно группа В. Позиции продукции А і В относительно конкурентов слабые, а в С і D, наоборот, - сильные.

Учитывая, что завоевание большего сектору рынка спричиняє зменьшення себестоимости единицы продукции за счет объемов производства, можно говорить о высокой прибыли групп продукции С і D. Особенно прибыльным может быть сектор D, поскольку сюда не делаются дополнительные капиталовложения под будущий рост.

Итак, как логические стратегии для фирмы, которая выпускает группы продукции от А до D, можно было бы предложить следующие:

1) реструктивна стратегия для А;

2) стратегия роста для С;

3) стратегия стабильности для D;

4) стратегия роста (или реструктивна стратегия) для В.

Принцип матричная техника положена в основу многих конкретных методов выбора общекорпоративной стратегии, в частности, в основу построения старой и новой матрицї BCG (Бостонської консультативной группы).

Дата добавления: 2014-01-20