Стратегическое планирование

Итак

Установление целей является первой фазой в процессе планирования. Поэтому эффективность планирования во многом зависит от качества реализации этой фазы.

Любое управление предусматривает достижение целей – и в этом контексте является целевым. Целевой подход к управлению нашел свое отражение в нескольких концепциях:

- “управление по результатам”,

- “программно-целевое управление”,

- “стратегическое управление” и т.п..

Одним из широко распространенных на практике способов установления целей и оценки деятельности руководителей является так называемое “управление по целям” (MBO – management by objectives).

В соответствии с концепцией МВО общеорганизационные цели можно разделить на несколько более мелких целей отдельных структурных единиц организации, которые, в свою очередь, можно трансформировать в цели отдельных групп и подразделов и дальше разбить на целые деятельности отдельных исполнителей. При этом цели деятельности каждого исполнителя должны оказывать содействие достижению целей его руководителя. Вследствие этого образовывается так называемый каскад целей организации. Если каждый исполнитель достигает поставленных целей, тогда своих целей достигает и группа рабочих, и структурный подраздел организации, и организация в целом.

Итак, сущность концепции МВО состоит в следующем:

1) для каждого сотрудника организации определить цель его деятельности;

2) обеспечить взаимосвязь таких целей;

3) обеспечить достижение каждым исполнителем установленной для него цели.

В отличие от традиционного процесса установления целей, в процессе МВО цели для подчиненных не устанавливаются руководителем единолично (не навязываются подчиненным). В процессе МВО руководитель и подчиненный сотрудничают, определяя цели деятельности подчиненного. При этом понимается, что степень достижения цели буде основным критерием оценки и вознаграждение деятельности подчиненного.

Процесс МВО, другими словами, рассматривается как предоставление “голоса” подчиненному в процессе установления целей и четкого определения результатов его деятельности за определенный промежуток времени. Начальник и подчиненный совместно выбирают цели деятельности подчиненного и “договариваются” как будет измеряться их достижение.

Необходимой составной МВО есть наличие обратной связи. В идеале МВО требует установления беспрерывной обратной связи, когда рабочий самостоятельно без внешнего вмешательства отслеживает и корректирует собственные действия. Этот процесс самоконтроля дополняется периодической оценкой работы подчиненного на учреждении его отчетов.

Процесс МВО состоит из нескольких взаимосвязанных этапов, каждый из которых, в свою очередь, включает осуществление нескольких шагов (СЛАЙД 14).

Преимущества МВО:

1. Процесс МВО делает более понятной организационную структуру управления организацией. Благодаря использованию МВО становятся более понятными организационные роли и структуры. Здесь четко определяется, кто за что отвечает в процессе достижения общей цели организации.

2. Процесс МВО обеспечивает целенаправленную мотивацию рабочих. Процесс МВО вызывает чувство личной заинтересованности в результатах деятельности. Рабочие лично принимают участие в процессе установления целей их деятельности, имеют возможность “вложить” свои идеи у обработку целей, четко знают сферу своей компетенции и получают помощь от начальника.

3. Процесс МВО помогает обработать эффективные методы контроля (вознаграждается результат, а не процесс деятельности). Наилучшим ориентиром для контроля есть комплекс четко сформулированных целей.

Недостатки МВО:

1. Руководителям иногда тяжело устанавливать количественно визнічені целые деятельности для каждого подчиненного.

2. Высшим руководителям не всегда удобно доказывать целые к каждому подчиненному.

3. МВО требует: установление краткосрочных целей; значительной бюрократии; высокой квалификации персонала.

В широком понимании стратегия - это взаимосвязанный комплекс мероприятий по повышению жизнеспособности организации.

В практическом плане чаще всего используется такое определение стратегии. Стратегия – это генеральная долгосрочная программа (или образ) действий и порядок распределения приорітетів и ресурсов организации для достижения ее целей.

Как влияет разработка стратегии на результативность деятельности организации? Лишь бы выжить в мире бизнеса необходимо всегда “озираться” вокруг: наблюдать за изменениями среды, видеть, что делают другие, и в случае необходимости уметь приспособиться к изменениям. Чем чаще происходят изменения во внешней среде организации, тем нагальнішою есть потребность в разработке стратегии. Если в организации при таких условиях отсутствующая единая стратегия, не исключено, что разные подразделы организации будут принимать противоречивые и неэффективные решения. Во избежание такой ситуации и обрабатывает стратегия.

Основными элементами, из которых составляется стратегия есть: сфера стратегии; распределение ресурсов; конкурентные преимущества; синергия.

Сфера стратегии – это средства адаптации организации к своей внешней среде. Это означает, что стратегией должны быть определенные такие средства взаимодействия организации с ее внешней средой, которые учитывали бы как благоприятные возможности среды, так и угрозы, которые выходят из него; разрешали бы организации достигать при таких условиях своих целей.

Распределение ресурсов – это указание на способ распределения ограниченных ресурсов организации между отдельными подразделами. Это означает, что стратегией должны быть определенные подразделы организации: куда направляются ресурсы (перспективные подразделы); откуда забираются ресурсы (имело- или бесперспективные подразделы). Пропорции распределения ресурсов определяются выбором сферы стратегии.

Конкурентные преимущества – это определение преимуществ организации сравнительно с ее конкурентами. Это означает, что стратегия должна содержать сведения относительно сильных сторон организации, на которые она будет опираться в своей деятельности. Конкурентные преимущества вытекают со сферы стратегии и соответствующего ее распределения ресурсов организации.

Синергия – это эффект целостности. Синергия как элемент стратегии означает, что стратегия должна учитывать возможности получения дополнительного эффекта за счет интеграции всех возможностей организации. Синергічний эффект возникает как результат интегрированной реализации всех предыдущих элементов стратегии.

Выделяют три основные уровня стратегий:

1. Общекорпоративная стратегия;

2. Стратегия бизнеса;

3. Функциональная стратегия.

На уровне всей организации ее высшим руководством обрабатывает общекорпоративная стратегия. Она должны найти ответы на вопрос: “Каким бизнесом предполагает заниматься организация?”. Общекорпоративная стратегия определяет:

- миссию организации,

- виды и рынки ее деятельности,

- желательный рост и рентабельность.

Таким образом, основными элементами общекорпоративной стратегии есть: сфера стратегии и распределение ресурсов.

На основании общекорпоративной стратегии обрабатывает стратегия бизнеса. Она является дальнейшей детализацией общекорпоративной стратегии, но ориентированной на конкретный структурный подраздел организации. Стратегия бизнеса направлена на обеспечение конкурентных преимуществ данной структурной единицы на определенном рынке или в определенной области.

Функциональная стратегия. Управление организацией осуществляется за функциями (производство, маркетинг, финансы, учет и т.п.). Функциональные службы организации обрабатывают стратегии оптимального использования ресурсов организации в целом за определенными функциями, а не за отдельными структурными подразделами.

Все три уровня стратегий плотно связанные между собой и образовывают в совокупности так называемую пирамиду стратегий (слайд 18).

В упрощенном виде процесс разработки стратегии охватывает несколько этапов, которые реализуются в такой логической последовательности (слайд 19).

1. Определение миссии фирмы. Миссия фирмы - это ее главное назначение, четко сформулированная причина ее существования, которые и формируют основные направления и ориентиры ее деятельности. Миссия фирмы будто-это очерчивает границе бизнеса организации, разрешает вообразить возможности фирмы и определиться с тем, на что не треба напрасно тратить усилие.

Дата добавления: 2014-01-20