Лекция 7. Анализ внутренней среды организации

Анализ внутренней среды организации. Элементы внутренней среды организации. Анализ организационной структуры. SWOT (OTSW) анализ. Конкурентоспособность цен компании: стратегический анализ цепочки образования стоимости товара. Составление профиля внутренней среды.

Неотъемлемым компонентом анализа среды организации выступает анализ её внутренней среды. И в самостоятельной работе необходимо определить, как в изучаемой Вами организации осуществляется (осуществляется ли?) комплексный анализ ее внутренних ресурсов и возможностей, ее сильных и слабых сторон, как выявляются стратегические проблемы? Важно оценить, в какой мере в рамках такого управленческого анализа:

· реализуется комплексный, системный подход;

· показатели рассматриваются в динамике;

· осуществляется сопоставление показателей (в рамках отрасли, региона, группы однородных, сходных или конкурирующих организаций);

· учитывается специфика данной организации, её профиля, предоставляемых ею услуг;

· используются разнообразные методы анализа (в том числе, социологические и социально-психологические);

· преимущественно реализуется внутренний (самооценка), внешний (сопоставление с другими) или нормативный (как должно быть – по мнению экспертов, консультантов, по нормативно-правовым документам) подход.

Стратегия современных организаций тем более эффективна, чем сильнее изменяется понимание ее менеджерами социальной ответственности: от традиционного (прибыль!) – к попечительскому (внимание к клиентам и персоналу!) – и к социальному (внимание к общественности).

Обобщением этих подходов является известный принцип «3С»: в процессе удовлетворения потребностей потребителей (c onsumer’s satisfaction – C1) производители получают свою прибыль (c ompany’s profit – C2) и учитываются общечеловеческие интересы (c ommunity welfare – C3). «Экономическая роль корпораций в обществе состоит в том, – подчеркивал Р. Акофф, – чтобы путем создания и распределения богатства сделать возможным потребление. Она несет ответственность за то, чтобы способ выполнения этой роли не вел к снижению качества жизни, как внутри корпорации, так и в окружающей ее среде»[1].

Оцените, насколько в исследуемой Вами организации реализуется указанный принцип?

Интересна предложенная В.Д. Марковой и С.А. Кузнецовой методика «анализа пробелов» [2]. Суть её в следующем:

· определяется основной интерес организации с позиции достижения ее долгосрочных целей

· выясняются ее реальные возможности (сегодня, через 3, 5 лет)

· определяются конкретные показатели стратегического плана

· устанавливается разрыв (пробел)

· разрабатываются способы устранения этих пробелов (или - снижаются конкретные показатели)

основной

интерес

фирмы

стратегический план

}} разрыв

возможности фирмы

в настоящее время через 3 года через 5 лет

Рис. 35. Схема «анализа пробелов»

Насколько плодотворен данный подход? Используется ли он менеджерами изучаемой Вами организации? Попробуйте самостоятельно провести данный анализ и предложить его результаты менеджерами изучаемой Вами организации

Уже на ранних этапах становления менеджера каждый избравший для себя эту профессию должен воспринимать её во всей сложности и противоречивости. Одно из наиболее сложных (и крайне важных!) умений менеджера – умение анализировать, совершенствовать свои аналитические способности. И тут необходимо учитывать реальные сложности стратегического анализа. В их характеристике сошлемся на мнение известных теоретиков менеджмента. По оценке Т. Питерса и Р. Уотермена, «внутренняя слабость аналитического подхода к принятию деловых (коммерческих) решений состоит в том, что люди анализируют то, что легче всего поддается анализу, тратят на это основное время и более или менее игнорируют все остальное»[3]. Сходный момент отметил Ж.-Ж. Ламбден: «В идеале аналитик должен располагать всеми данными, относящимися к отрасли, тенденциям рынка, намерениям конкурентов, долям рынка, рождающимся технологическим новшествам и т.д. Очевидно, что, несмотря на значительный прогресс в сфере экономической информации, реальность часто далека от этого идеала. Тем не менее углубленное рассмотрение конкретных ситуаций часто обнаруживает, что главные проблемы связаны скорее с избытком данных и с поверхностным анализом имеющейся информации» [4]. На другой аспект проблемы обратил внимание лауреат Нобелевской премии Г. Саймон: «Число факторов, потенциально имеющих отношение к эффективности той или иной организации, так велико, что в каждый момент времени можно учитывать лишь некоторые наиболее очевидные из них. Набор этих принимаемых во внимание факторов постоянно меняется по мере того, как под действием внешних и внутренних обстоятельств возникают новые ситуации». Саймон выявил феномен «ограниченной рациональности» [5]. Изучая принципы управленческого поведения, он сделал вывод, что как отдельные люди, так и целые организации не в состоянии справиться с проблемами, сложность которых превышает некоторый определенный уровень. Когда этот уровень превышен, управляющие уже не в состоянии ни понять, что происходит вокруг, ни осуществлять рациональную стратегию фирмы. В приведенных мнениях раскрывается серьезное противоречие современного стратегического менеджмента: за время от диагностики до принятия управленческого решения и – особенно – от принятия решения до его реализации ситуация (проблемная ситуация) очень быстро меняется?

С этим противоречием в той или иной степени сталкивается любая организация (в том числе и изучаемая Вами). Но далеко не всегда менеджеры организации стремятся осмыслить это противоречие и пытаются его разрешить? Ориентиром тут может выступать идея «слабых сигналов» И. Ансоффа[6]. Ему же принадлежит и одна из первых в мире методик использования «слабых сигналов»: «Заблаговременное обнаружение стратегической задачи увеличивает время возможной реакции на нее. Однако с учащением возможных внезапных изменений степень их предсказуемости снижается. Это означает, что к моменту получения информации, достаточной для продуманных ответных мер, обнаруживается дефицит времени для их реализации, что может нанести фирме ущерб или привести к потере выгодной экономической возможности». «Вместо того чтобы ожидать полной информации, фирме следует определить, какие последовательные шаги в планировании и на практике могут быть предприняты при разном развитии событий, создающих угрозы и возможности». Ансофф выдел уровни осведомленности. Осведомленность о возможном явлении растет постепенно. Переменной величиной первостепенной важности является «оставшееся время», т.е. период между моментом, когда осведомленность фирмы достигает пятого уровня, и наступлением последствий этого явления на фирме. «Назовем случай, когда на пятом уровне осведомленности осталось достаточно времени для принятия рассчитанных ответных мер, сильным сигналом, а случай, когда времени осталось мало, слабым сигналом». «Убедить ответственных руководителей в признании концепции слабых сигналов – значит заставить их слушать и улавливать

признаки приближающихся угроз или новых возможностей».

Таблица 9

Уровни осведомленности

уровень осведомленности   объем информации	Чувство новых возможностей	Источник новых возможностей	Конкретная возможность	Конкретные ответные меры (реакция)	Конкретные результаты
Убеждение в неизбежности спонтанного явления	Да	Да	Да	Да	Да
Установлена область или организация, где оно может возникнуть	Нет	Да	Да	Да	Да
Имеются характеристики проблемы, ее природы, масштаба и периода воздействия	Нет	Нет	Да	Да	Да
Определены ответные меры: момент начала и программа действий, финансовое обеспечение	Нет	Нет	Нет	Да	Да
Финансовые последствия и предпринятые меры поддаются оценке	Нет	Нет	Нет	Нет	Да

Используя схему, определите, каков уровень стратегической осведомленности у менеджеров изучаемой Вами организации?

Уточняя данный подход Р.А. Фатхутдинов предложил выделять разные

типы ситуации в зависимости от характера факторов внешней среды[7]:

Таблица 10

Дата добавления: 2014-01-20