Влияние национальной культуры на управление организацией

Известно, что разнообразие стилей управления выводится из многообразия национальных культур. Последние сорок лет господствующей моделью управления была сначала американская, а затем японская. Считалось, что в каждой стране, тем не менее, существует специфическая модель управления, сформированная под влиянием национального культурного наследия. Но правильно ли утверждать, что стиль управления в значительной степени обусловлен характером глубоко укоренившихся культурных сил народа? Руководят ли французы своими компаниями иначе, чем датчане?

Существует два подхода к этой проблеме:

· «свободой от культуры»: стиль управления является следствием более глубокой логики индустриального развития. Способ управления персоналом не зависит от культуры страны, а обусловлен размерами компаний, используемых в них технологий. Логика конкурентной борьбы в сфере высоких технологий требует соответствующей модели управления (профессиональный стиль управления с использованием новых методов), а в условиях массового производства простых изделий (болтов и шурупов, пластмассовых игрушек или гамбургеров) не требуется изменение культурной среды.

· «зависимостью от культуры»: в разных обществах культурные условия способствуют формированию своеобразных относительно устойчивых моделей мышления и поведения, разделяемых большинством их членов. Хотя в рамках экономики компании конкурируют в различных условиях, внутри страны все они сталкиваются с одними и теми же культурными обстоятельствами, что заставляет их принимать похожие структуры и стили руководства. Сравнительные исследования в области управления доказали, что японцы руководят своими компаниями совершенно иначе, чем американцы.

Несмотря на усиленные интеграционные процессы в Европе до сих пор наблюдается культурное разнообразие. Европа как целое не имеет единообразную культуру, подобно США или Японии. Поэтому насущные задачи европейцы решают по-разному. Культурные и политические различия в Европе нельзя преодолеть только с помощью усиления экономического сотрудничества и обмена. Хофстеде, проведя исследование 18 дочерних компаний в различных европейских странах, пришел к выводу: «С точки зрения культуры, единой «Европы» не существует». То есть, европейская модель управления еще не сформировалась.

Разнообразие культур повлияло на национальные стили управления (говорить о национальном стиле управления следует с осторожностью, поскольку при этом мы оперируем стереотипами, основанными на некотором усредненном представлении об обществе).

Эти стереотипы представлены пятью различными моделями управления:

· французской,

· британской,

· немецкой,

· итальянской.

Французская модель централизованного управления. История Франции — это показательный пример централизованного государства со столицей (Парижем), доминирующей над регионами. Принцип сосредоточения всей полноты власти в руках лидера является неотъемлемой частью французской модели управления. Французской культуре гораздо менее свойственно стремление рисковать, чем английской или шведской. Французские управленческие методы предупреждения и планирования приспособлены для контроля над рисками. Принципы организации и управления часто тесно связаны с селективными и образовательными традициями общества. Французская система образования весьма элитарна, но она дает возможность продвижения.

Британская модель прагматического управления. Если в XIX веке Великобритания занимала доминирующее положение в промышленности, то после окончания второй мировой войны она утратила свою экономическую силу и конкурентные преимущества. Основную причину устойчивого длительного снижения уровня производительности в экономике Портер видит в недостатках британской системы образования. Высококачественное образование было доступно немногим. Это привело к тому, что с одной стороны, существует небольшая группа высокообразованных специалистов, хорошо подготовленных к профессиональной деятельности. С другой — основная масса рабочих, у которых нет такого всестороннего образования и навыков, как у рабочих остальных промышленно развитых стран. Отношения между управляющими и рабочими часто характеризуются недоверием и враждебностью. В то же время, британцы демонстрируют этноцентризм по отношению к иностранцам и не видят причин учить иностранные языки, потому что «все, так или иначе, говорят по-английски». У британских управляющих ярче выражен индивидуализм, чем у португальских или испанских, они не склонны считать компанию «своей семьей». Британцы не ищут работы на всю жизнь и устойчивой карьеры в пределах одной компании; поэтому британские компании не слишком склонны вкладывать средства в обучение персонала. Кроме того, британские менеджеры тратят не так много денег на НИОКР и долгосрочные инвестиции не приветствуются.

Немецкая модель профессионального управления. Понять немецкую модель управления можно, вероятно, только в историческом контексте послевоенного восстановления. Явно делая упор на качество, технологии и технические новшества, немецкие компании в последние десятилетия достигли значительных позиций на международных рынках. Характерные черты немецкого метода управления можно обнаружить в национальной системе образования — внимание к инженерному делу, техническому обучению и ремеслам. В результате немецкие рабочие владеют знаниями и навыками, далеко выходящими за рамки потребностей своей профессии. Многие немецкие управляющие имеют инженерную подготовку. И рабочие, и руководители, как правило, широко образованы в рамках выбранного поля деятельности и преданны своей отрасли промышленности. Профессионализм играет решающую роль в немецкой культуре. Во многих немецких организациях все еще ощутимо прусское бюрократическое наследие — роли и правила точно определены и документированы.. Немецкие управляющие уделяют много внимания планированию. Пунктуальность, педантизм, дисциплина, аккуратность и методичность — это качества, характерные для немецкой модели управления. Кроме того, немецкая культура менее индивидуалистична, чем англосаксонская.

Итальянская модель зависимого управления. Промышленность Италии не считается в мире в достаточной степени конкурентоспособной, на что влияет образ хаотичного правительства и неэффективных государственных компаний. Большинство конкурентоспособных итальянских компаний — малые и средние. Итальянский стиль управления тесно связан с понятием семьи. Итальянцы предпочитают личные контакты: создают сети доверенных лиц, аналогичные семье. Поэтому многие итальянские компании ориентированы на будущее и привержены своему делу. Итальянский стиль управления является патерналистским. Менеджеры стремятся к контролю над неопределенностью. Стиль их руководства отличается властностью, акцентирует иерархию. Руководители итальянских компаний имеют право на привилегии, а подчиненные принимают это как должное.

Таким образом мы рассмотрели основные модели управления Европейских стран, коротко которые можно было бы охарактеризовать следующим образом: французский стиль рассматривается как патерналистский, британский — как прагматичный, немецкий — как методичный, а итальянский — как зависимый. Для того чтобы понять, как работают компании в условиях различных культур, нужно уметь выйти за пределы собственных культурных стереотипов. Любопытство, открытость и желание достичь взаимопонимания — хорошие качества для межкультурного управления. Культурный этноцентризм не только неуместен в современном мире, он полностью устарел.

За три последних десятилетия наработан существенный эмпирико-социологический опыт, основанный на опросах, проводившихся в филиалах и дочерних компаниях крупней­ших компаний мира. Кроме этого, исследования Г. Хофстеде, исследование проблемати­ки сравнительного менеджмента предпринимает в последние годы группа ученых, сформированная в рамках корпоративно­го университета компании "Моторола" (США).

Существует множество точек зрения на то, каким образом должны управляться организации с точки зрения кросскультурного менеджмента:

1. Транснациональная компания в состоянии формировать соб­ственную корпоративную управленческую культуру, включая такую ее важнейшую составляющую, как деловая этика. При этом, хотя национальные различия и должны учитываться при построении эффективной системы менеджмента в раз­личных странах, их роль не является определяющей. Все основные этические ценности, исповедуемые материн­ской компанией транснациональной корпорации, а также базовые принципы ее управления были едиными во всех частях мира.

2. При несовпадении подходов и ценностей корпоративной и национальной деловой культур в конечном счете доминиру­ет национальная деловая культура. Причем попытки ис­кусственного привнесения корпоративных правил и тради­ций, не совпадающих с национальной обречены на неудачу.

Дата добавления: 2014-01-20