Анализ факторов внешней среды с точки зрения возможностей достижения целей

После определения миссии и целей организации осуществляется более конкретная диагностика факторов внешней среды.

Цель этого этапа – определить конкретные возможности для достижения поставленных целей, для применения тех или иных способов и средств их достижения, в результате выявить ряд альтернатив, из которых после управленческого обследова­ния сильных и слабых сторон (качеств) данной организации можно будет сделать стратегический выбор. При этом могут быть применены методы прогнозиро­вания, моделирования, программирования, метод сценариев, метод SWOT–анализа, пред­ложенный нами метод анализа интересов субъектов среды непосредственного воздействия.

Кроме того, успешно применяется метод составления профиля среды, которым предусмотрено экспертное выставле­ние оценок в баллах (от 1 до 5, или от 1 до 3) каждому фактору внешней среды по следующим позициям: А – степень важности данного фактора для сферы деятельности организации, В – сте­пень силы его влияния на организацию, С – направленность его влияния (позитивная "+" или негативная "–"). Данные сводятся в таблицу и в результате их перемножения выставляется инте­гральная оценка, по которой руководство организации делает соответствующие сравнения и выводы (см. табл. 1.)

Наименова­ние фактора внешней среды	А – степень его важно­сти для сферы дея­тельности	В– степень силы его влияния на организа­цию	С – направ­ленность его влияния	Интеграль­ная оценка А х В х C = D
1. 2. 3.

Таб. 1. Профиль внешней среды организации

Итак, этот этап стратегического планирования позволяет проанализировать факторы среды общего и непосредственного воздействия, выявить силу и направленность их воздействия на организацию, их взаимосвязи и взаимовлияние. В результате также раскрываются те угрозы и возможности, которые внеш­няя среда скрывает для организации.

Управленческое обследова­ние

Анализ факторов внешней сре­ды логически дополняется ис­следованием состояния факто­ров внутренней среды органи­зации и их результаты взаимоувязываются. Анализ внутренней среды организации представляет собой управленческое обсле­дование внутренних переменных и функциональных облас­тей, нацеленное на выявление стратегически сильных и сла­бых качеств организации применительно к условиям данной внешней среды.

Срезы в таком обследовании могут производиться как в основных переменных внутренней среды организации: целей структуры, задач, технологий, человека, организационной куль­туры, так и в конкретных функциональных об­ластях: маркетинг, планирование, финансы, НИОКР, операции (производство), кадры, и т.д.

Для анализа внутренней среды могут быть успешно при­менены все указанные выше методы исследования. Хорошие результаты с точки зрения наглядности дает применение матрицы SWOT-анализа, которая позволяет представить во взаи­мосвязи результаты исследования внешней и внутренней среды. Эти результаты по факторам внешней среды оформляются как угрозы и возможности, а по факторам внутренней среды – как сильные и слабые качества (стороны).

Составленная по таким показателям матрица имеет при­мерно следующий вид (см. рис. 2.)

	Возможности 1. 2. 3.....................	Угрозы 1. 2. 3..............................
Сильные качества 1. 2. 3. ……………….	Поле "Сила и воз­можности"	Поле "Сила и уг­розы"
Слабые качества 1. 2. 3………………….	Поле "Слабость и возможности"	Поле "Слабость и угрозы"

Рис. 2. Матрица SWOT

Как видно из матрицы SWOT, четыре поля наглядно сообщают менеджерам о вариантах сочетания качеств организа­ции и качеств внешней среды в различных комбинациях. Такая полнота информации позволяет сформировать стратегию, кото­рая бы предполагала в конечном счете максимально эффек­тивное использование среды и сильных качеств организа­ции при одновременных эффективных мерах по предотвращению внешних угроз и нейтрализации слабых внутренних характеристик.

Однако, возможности и уг­розы – категории не абсолютные, а относительные. Если орга­низация, ее руководство не способны правильно использовать открывающиеся возможности, верно оценить новые тенденции во внешней среде, то возможности превратятся в серьезные уг­розы. Если же организация в лице ее руководства компетентна в исследовании внешней среды, хорошо понимает сущность проис­ходящих в ней перемен, закономерности, причинно-следственные связи, то для нее любые угрозы – только оборотная сторона но­вых возможностей.

Кроме того, поскольку слабые качества организации – слабые только применительно к данным условиям или прогно­зируемым будущим условиям, то руководство должно приме­нить ряд мер, чтобы не только их нейтрализовать, но и преобра­зовать в сильные. Но в таком случае потребуется целый ряд внутриорганизационных изменений. Сложность здесь в том, что любое изменение будет носить системный характер: изменение в одной переменной с неизбежностью повлечет необходимые изменения в других.

Анализ и оценка страте­гических альтернатив

Процесс стратегического плани­рования подошел к такому этапу, когда нужно попытаться ответить на вопросы: "Каким же образом организация сможет достичь поставленных целей? Как разрешить противоречие между пред­восхищаемыми результатами и нынешним состоянием, каким образом эффективно пройти этот путь?"

Собственно, у хозяйственных организаций объективно существует только четыре основные стратегические альтер­нативы, которые предоставляют им возможность определенно­го стратегического выбора:

1) альтернатива ускоренного роста – в этом случае ор­ганизации предстоит активно бороться за лидерство, расширяя свой сегмент рынка или "завоевывая" новые сегменты, следова­тельно, активно модернизируя технологию и перестраивая внут­реннюю среду;

2) альтернатива ограниченного роста – в этом случае организация может в целом удовлетвориться высокими, но не лидерскими достижениями, что не требует от нее особых пере­строек;

3) альтернатива поддержания существующего положе­ния – в этом случае организация удовлетворяется имеющимися достижениями, как правило, соответствующими положению "середнячка", что не требует от ее руководства и персонала осо­бого напряжения сил;

4) альтернатива сокращения роста – в этом случае ор­ганизация смиряется с сокращением либо сферы своей деятель­ности, либо какой-либо части этой сферы, что может быть вовсе не связано с потерей ею курса, а напротив, быть обусловленным необходимостью перегруппировать силы на данном этапе.

Руководство организации встает перед необходимостью избрать либо одну из этих стратегических альтернатив, либо осуществить то или иное комбинирование на основе этих че­тырех вариантов.

Какие же последствия для организаций влечет выбор то­го или иного стратегического варианта?

Дата добавления: 2014-01-20