Взаимосвязь типа стратегии с системой управления человеческих ресурсов

Тип стратегии	Система управления человеческими ресурсами
Стратегия сокращения (ликвидационная)	Низкое участие работников Краткосрочная ориентация Низкая гарантия занятости Ограниченные мотиваторы Конфликтные трудовые отношения Ограниченность обучения и развития
Стратегия предпринимательского развития	Высокое участие Среднесрочная ориентация Гибкая система мотиваторов Появление групповых критериев Гарантия занятости Развитие интрапренерства Партнерские трудовые отношения
Стратегия динамичного роста	Долгосрочная ориентация Высокое участие Внутренние трудовые критерии Активное корпоративное обучение и развитие персонала Групповая деятельность Партнерство, сотрудничество Самоконтроль

P.S.Организационная культура рассматривается как система коллективно разделяемых ценностей, убеждений, норм поведения членов организации, которые придают общий смысл их действий.

Организационная культура может являться как движущей силой в стратегическом развитии предприятия, так и сдерживающим тормозом в инновационных, предпринимательских стратегиях.

В современном менеджменте можно выделить четыре основных варианта интеграции стратегии управления персоналом и культуры организации.

Первый вариант, когда стратегия подстраивается под существующую традиционную корпоративную культуру. В такой организации проявляется четкая тенденция к ослаблению усилий, потере энергии, когда собственный успех считается само собой разумеющимся или не планируется вовсе.

Второй вариант: игнорирование традиционной культуры, сильно препятствующей эффективному выполнению выбранной стратегии. Такой подход часто приводит к глубоким конфликтам и организационным кризисам.

При третьем варианте отвергается стратегия, которая не адаптируется к организационной культуре.

Наконец, четвертый вариант, когда делается попытка интегрировать организационную культуру с выбранной стратегией, изменив или "навязав" новую систему ценностей и норм поведения работников, ориентируя их на достижение стратегических общих целей через удовлетворение личных потребностей.

Таким образом, сильная и положительная организационная культура способствует эффективному решению стратегических задач организации, объединяя усилия всех работников во имя достижения общего успеха.

В отличие от кадровой политики стратегия управления персоналом базируется на объективном анализе внутренней и внешней среды организации для достижения поставленных целей в долгосрочной перспективе. Особое значение уделяется выявлению тенденций, опасностей, изменений окружающей среды, оказывающих сегодня сильное воздействие на внутрифирменный кадровый менеджмент. Среди основных факторов внешнего окружения выделяют:

экономические (темпы инфляции, налоговая ставка, международный платежный баланс, уровень занятости населения в целом и в отрасли, платежеспособность предприятий);

политические (общая политическая обстановка, соглашения по тарифам и торговле между странами, таможенная политика, кредитная политика властей, ограничения на получение ссуд и наем рабочей силы);

рыночные (демографические условия, уровень доходов населения и их распределение, жизненные циклы различных видов товаров и услуг, доля рынка занимаемая фирмой, емкость рынка);

технологические (изменения в технологии производства, конструкционных материалов и элементов, применение вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг в управлении, изменения в технологии сбора и передачи информации, в средствах связи, другие "ноу-хау");

конкурентные (уровень конкуренции в отрасли, цели, стратегии, сильные и слабые стороны конкурентов, потенциальные угрозы с их стороны);

социальные (обостренные национальные чувства, отношение большой массы населения к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, развитие движения в защиту прав потребителей, изменение роли управляющих и их социальных установок, изменение общественных ценностей);

правовые (законодательство страны и его изменение, нормативные акты местных органов власти и центрального правительства, уровень развития правового регулирования экономики, особенности антимонопольной политики и законодательства);

международные (учет и анализ данных факторов приобрел важное значение после отмены государственной монополии на внешнюю торговлю и имеет наиболее актуальное значение для фирм работающих на внешнем рынке, хотя международная ситуация очень часто сказывается на многих отечественных компаниях тем или иным образом).

Степень воздействия отдельных компонентов внешней среды на систему управления персоналом различна в зависимости от вида деятельности, размера организации, территориального расположения, формы собственности и т.п. Для изучения влияния макросреды на организацию, в частности, на управление человеческими ресурсами, должна быть создана специальная система анализа, включающая проведение специальных наблюдений, социологических опросов, анализ материалов, опубликованных в периодической печати, научной литературе, других информационных изданий, участие в конференциях, собраниях и т.д.

Кроме диагностики организационного окружения предприятия при разработке стратегии управления персоналом необходимо объективно оценить трудовой и творческий потенциал фирмы, количественные и качественные характеристики работников, их соответствие требованиям технологии, инновационным и предпринимательским задачам. Другими словами, нужно дать ответ на вопрос: «Обладает ли организация качественными человеческими ресурсами для реализации инновационной стратегии?»

Потенциал человеческих ресурсов рассматривается, как источник возможностей работников, которые могут быть приведены в действие, использованы для достижения поставленных целей. Потенциал — понятие относительное, которое раскрывается при помощи совокупности составляющих, прежде всего профессионально-квалификационной и социально-демографической.

Трудовой потенциал работника – это его возможная трудовая дееспособность, его ресурсные возможности в области труда.

Трудовой потенциал работника включает в себя:

· психофизиологический потенциал - способности и склонности человека, состояние его здоровья, работоспособность, выносливость, тип нервной системы и т.п.;

· квалификационный потенциал - объем, глубину и разносторонность общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающий способность работника к труду определенного содержания и сложности;

· личностный потенциал - уровень гражданского сознания и социальной зрелости, степень усвоения работником норм отношения к труду, ценностные ориентации, интересы, потребности и запросы в сфере труда, исходя из иерархии потребностей человека.

Психофизиологический потенциал. По определению Всемирной организации здравоохранения (ВОЗ), "здоровье - это состояние полного физического и социального благополучия. Благополучие - это динамическое состояние ума, характеризующееся некоторой психической гармонией между способностями, потребностями и ожиданиями работающего и теми требованиями и возможностями, которые предъявляет и предоставляет окружающая среда". (Всемирная организация здравоохранения. Основные документы (Психологические и социальные факторы на работе и охрана здоровья) / Под ред. Р. Калимо, М.А. Эль-Батави, К.Л. Купера. Женева: ВОЗ, 1989. С.19.).

Квалификационная составляющая трудового потенциала, с одной стороны, характеризует подготовленность работников к выполнению постоянно усложняющихся трудовых функций, перемене труда, а с другой - является фактором, формирующим отношение к труду, трудовую дисциплину, интенсивность труда. Она может быть классифицирована по следующим признакам, отражающим индивидуальные особенности каждого работника

Выделение социально-личностной составляющей в составе трудового потенциала призвано акцептировать внимание на потенциальных, т.е. либо перспективных, либо попросту "неиспользуемых", социальных возможностях работника. Данная составляющая характеризует способность человека к самопреобразованию и саморазвитию. (См.: Стаханова О.В. О структуре трудового потенциала //Социологические исследования. 1981. № 2. С.75-79; Иванов Н.А., Одегов Ю.Г., Андреев К.Л. Трудовой потенциал промышленного предприятия. Саратов: Изд-во СГУ, 1988. С.99-122.)

Структура личностного потенциала включает в себя следующие основные элементы:

· способность к сотрудничеству, коллективной организации и взаимодействию (коммуникативный потенциал);

· творческие способности (творческий потенциал);

· ценностпо-мотивационные свойства (идейно-мировоззренческий и нравственный потенциал).

Оценка трудового потенциала работника должна предусматривать определение количества, качества, соответствия и меры использования этого потенциала в целях организации.

Трудовой потенциал предприятия – совокупная трудовая дееспособность его коллектива (возраст, физические возможности, знания, профессиональные знания и навыки) и условия реализации (техническая вооруженность труда, уровень механизации, организации и т.д.).

Количественная сторона трудового потенциала характеризуется такими показателями как:

· численность промышленно-производственного персонала и персонала непромышленных подразделений;

· количество рабочего времени, возможного к отработке при нормальном уровне интенсивности труда

Качественная характеристика трудового потенциала направлена на оценку:

· физического и психологического потенциала работников предприятия (способность и склонность работника к труду, состояние здоровья, физического развития, выносливость и т.д.)

· объем общих и специальных знаний, трудовых навыков, умений, обусловливающих способность к труду определенного качества (образовательный и квалификационный уровни, фундаментальность подготовки и т.п.)

· качество членов коллектива как субъектов хозяйственной деятельности (ответственность, сознательная зрелость, интерес, сопричастность к экономической деятельности предприятия)

Характеристика качественной стороны трудового потенциала также может быть произведена с использованием количественных показателей.

Для объективной оценки потенциала персонала в современных организациях необходимо создание системы кадрового мониторинга, которая бы позволяла достаточно оперативно осуществлять анализ профессионально-квалификационной и социально-демографических структур человеческих ресурсов для принятия стратегических управленческих решений. Причем учет персонала по традиционным формальным показателям (возраст, стаж, образование) дает недостаточно полную картину об уровне компетенции, профессиональном потенциале организации для работы в новых условиях. Умелое использование системы мониторинга позволит на основе создания современной базы данных по персоналу решать такие важные задачи как определение оптимальной численности и качества персонала; разработка предложений по реформированию организационной структуры и форм организации труда; подготовка программ профессионального обучения и развития работников; планирование карьеры и работы с резервом; анализ результативности персонала организации.

В современной управленческой практике можно выделить четыре базовые кадровые стратегии:

Стратегия оптимизации кадрового потенциала — "пассивная стратегия", которая характеризуется ориентацией на сокращение штатов, уменьшение затрат на социальные программы, обучение персонала. Данная стратегия используется либо в критических, кризисных ситуациях или при технократическом управленческом подходе руководства.

Стратегия развития человеческих ресурсов — "активная стратегия", осуществляемая в рамках инновационной корпоративной стратегии, отличается инвестиционным подходом к управлению человеческими ресурсами как ключевому и конкурентоспособному ресурсу;

Антикризисная стратегия управления персоналом, которая направлена, во-первых, на предупреждение (профилактику) кризисных ситуаций, а во-вторых, на принятие мер по их ликвидации. Эта наиболее актуальная стратегия для отечественных организаций, испытывающих на себе постоянно симптомы системного социально-экономического кризиса в России в 90-х годах нынешнего столетия.

Универсальная стратегия, сочетающая элементы вышеназванных типов кадровых стратегий.

В основе типологии вышеприведенных стратегий лежат характерные принципы целеполагания: первый, когда долгосрочные цели определяются под качественные и количественные характеристики имеющихся в организации человеческих ресурсов, стремясь к минимизации отклонений от традиционного поведения фирмы, т.е. на основе анализа внутреннего трудового потенциала от "достигнутого".

И второй тип отражает инновационный, предпринимательский подход к разработке целей стратегического плана, который основан на признании людей как конкурентного богатства организации, главной движущей силой обновления, изменений. Тогда в соответствии с бизнес-стратегией определяются долгосрочные цели, которые являются перспективными ориентирами в формировании, использовании и развитии человеческих ресурсов организации из «видения будущего». Безусловно, данный подход является современным и должен применяться в стратегическом планировании в современных российских организациях.

Однако на практике именно на этом этапе многие отечественные менеджеры сталкиваются с проблемами, среди которых выделим наиболее распространенные:

· нескоординированность целей корпоративной стратегии с целями стратегии управления персоналом, что нередко приводит к "отрыву" целей последней от целей технологической, маркетинговой, финансовой стратегий;

· противопоставление количественного и качественного подходов, когда менеджеры рассматривают стратегическое планирование персонала как некую математическую методику определения потребностей в персонале, но в современных условиях важен комплексный подход в планировании на основе интеграции экономических и социальных целей организации;

· необъективность оценки внешней среды организации, поверхностный анализ внутреннего потенциала приводят к постановке нереальных целей, достижение которых не подкрепляется финансовыми, материальными ресурсами;

· профессиональная некомпетентность менеджеров кадровых служб затрудняет процесс разработки, реализации и контроля стратегических планов в области управления персоналом;

· невовлеченность работников в стратегическое планирование, слабая обратная связь в процессе контроля и выполнения поставленных долгосрочных целей и задач.

Таким образом, успех стратегии управления персоналом зависит от механизма ее практической реализации (рис.5.1.1.), который конкретизируется в разработке программы, представляющей собой комплекс мер, направленных на выполнение поставленных целей и сбалансированных по срокам, исполнителям и ресурсам.

Рис. 5.1.1. Механизм реализации стратегии управления персоналом

Стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на двух уровнях:

· для организации в целом в соответствии с ее общей стратегией — как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;

· для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофильной, диверсифицированной компании - как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы (например, если крупная электротехническая компания занимается производством авиадвигателей, военной электроники, электрооборудования, пластиков, осветительных приборов, то стратегия управления персоналом разрабатывается для каждой сферы производства, так как они имеют различия в структуре персонала, требованиях к квалификации и профессиональной подготовке, методах обучения и по другим вопросам).

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

· условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

· формы и методы регулирования трудовых отношений;

· методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

· установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

· политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, уста­новление режима работы и отдыха;

· профориентация и адаптация персонала;

· меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

· совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

· разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

· новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

· разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально - служебного продвижения, формированиякадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

· совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

· разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

· меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;

· разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;

· совершенствование информационного обеспечения всейкадровой работы в рамках выбранной стратегии;

· мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т.д.) и др.

В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.

Дата добавления: 2014-01-20