Источники привлечения персонала

Внешние и внутренние источники привлечения персонала.

Внутренние источники Источники привлечения

привлечения персонала персонала извне

Дополнительная работа: совмещение професий

Перераспределение заданий или ротация

Найм

Займ: Лизинг или аутстаффинг персонала

Адаптация по интенсивности труда

Подбор с помощью своих сотрудников

Адаптация по времени

Самопроявившиеся кандидаты

  Объявления в средствах массовой информации

  Выезд в институты и другие учебные заведения

  Государственные агентства занятости

  Частные агентства по подбору персонала

Рис.5.1.6. Источники привлечения персонала.

Для привлечения кандидатов организация может использовать несколько источников, каждый из которых имеет свои плюсы и минусы (рис. 5.1.6.).

Внутренние источники — это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.).

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.

Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех случаях:

1 при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);

2 при перераспределении персонала;

3 при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.

Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы). Это может осуществляться за счет адаптации по интенсивности труда (увеличение интенсивности труда) или за счет адаптации по времени (увеличение продолжительности рабочего времени, сверхурочные)

Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

1 повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;

2 повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

3 смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и, в конечном счете, сопровождаются должностным ростом работников организации.

Адаптация по интенсивности труда означает увеличение результатов труда за единицу времени, что подразумевает наличие резервов производительности труда. Если, например, повышению производительности труда препятствуют недостатки в организации труда, то на основании результатов анализа затрат времени, изучения комплекса движений работника и хода трудового процесса можно добиться увеличения выработки и тем самым повышения использования трудового потенциала предприятия без увеличения нагрузки работников до критических размеров. Если, однако, в течение длительного времени добиваться трудоотдачи, превышающей возможности работников, это ведет к риску для их здоровья и вызовет снижение социальной эффективности.

Адаптация по времени означает удлинение принятой на предприятии продолжительности рабочего времени за счет сверхурочных или дополнительных рабочих смен. Адаптация по времени предполагает ее поддержку со стороны всех тех, кого данные мероприятия затрагивают. Эта поддержка достигается путем увеличения зарплаты за счет надбавок за сверхурочную работу. Вместе с тем стремление к более высокому заработку может привести к перегрузкам, которые в перспективе негативно отразятся на работоспособности.

1. Поиск внутри организации. Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенгазетах, информационных листах, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудника с требуемыми характеристиками.

Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, не ставит отобранных таким образом кандидатов перед необходимостью интеграции в организацию. В то же время, внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «cкрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя». Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.

2. Подбор с помощью сотрудников. Персонал организации по собственному желанию в качестве оказания помощи отделу кадров, может заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с ее представителями. Его недостатки связаны с «неформальностью» – рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора персонала, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и т.д., часто необъективны в отношении потенциала близких им людей. Не исключено развитие семейственности и кумовства – явлений не способствующих эффективной деятельности организации.

3. Самопроявившиеся кандидаты, – самостоятельно обращающиеся по поводу работы посредством писем, телефонных звонков и т.п. Организация, не имея потребности в них в настоящий момент не должна пренебрегать ими. Необходимо поддерживать базу данных на этих людей. Этот резерв знаний и квалификаций может пригодится в дальнейшем. Более того, некоторые организации в целях увеличения самопроявившихся кандидатов приглашают всех желающих посетить «Дни открытых дверей» для ознакомления со своей продукцией, условиями труда и т.д.

4. Рекламные объявления. Основное преимущество данного метода подбора кандидатов – широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. Основной недостаток этого метода является обратной стороной преимущества, т.е. реклама через СМИ может привести к большому наплыву кандидатов, из которых большинство не будут обладать требуемыми характеристиками. Разбор заявлений и первичный отбор может превратиться в трудоемкое, длительное мероприятие. Данный метод с успехом используется для подбора кандидатов массовых профессий, например, строительных рабочих для возведения нового объекта. Объявления должны содержать информацию о:

· ключевых элементах работы;

· требуемой квалификации;

· местонахождении;

· предполагаемой зарплате.

При составлении и проверке объявлений о приеме надо позаботиться, о том, чтобы они создавали наилучший «имидж» организации. Для привлечения необходимых специалистов объявления, как правило, помещаются в специальной литературе. Такая сфокусированность поиска ограничивает число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает последующий отбор.

5. Учебные заведения. Многие ведущие организации постоянно используют этот метод для привлечения молодых специалистов. Во время выезда в учебные заведения представители организации проводят собеседования с учащимися с целью оценить потенциальные возможности их работы в организации. Этот метод является результативным для привлечения молодых специалистов как по количеству, так и по качеству, т.е. позволяет сократить время отбора кандидатов. В то же время область применения данного метода ограничено в плане диапазона должностей.

6. Государственные агентства занятости. В Российской Федерации такие учреждения существуют в каждом административном округе – республиках, областях, муниципальных образования и т.д. В г.Москве эти учреждения замыкаются на Департамент труда и занятости Правительства Москвы. Каждое такое учреждение службы занятости имеет базу данных о людях, желающих найти работу: возраст, образование, квалификация, профессиональный опыт, интересующая работа. Организации, занятые поиском сотрудников имеют доступ к этой базе данных. Использование государственных учреждений службы занятости дает возможность провести селектированный поиск кандидатов при незначительных издержках. Однако данный метод редко обеспечивает эффективный подбор кандидатов, поскольку обновление базы осуществляется периодически, контингент их составляют женщины, возвращающиеся из декретного отпуска, и т.п. категории с низкой профессиональной ориентацией.

7. Частные агентства по подбору персонала обеспечивают достаточно высокое качество подбора кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Каждое частное агентство имеет свою базу данных. Оплата услуг производится, как правило, в случае успешного подбора кандидата и представляет собой определенный процент его годовой заработной платы – 30-50 %. Недостатком данного метода являются высокие издержки, с одной стороны, с другой стороны этот метод позволяет осуществлять поиск специалистов и руководителей, оказывающих значительное влияние на деятельность организации, что является, несомненно, его достоинством.

Анализ представленных выше методов подбора кандидатов позволяет сделать простой, но исключительный важный вывод - не существует одного оптимального метода, поэтому отдел кадров должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи. Практика работы показывает, что для успешной организации поиска кандидатов, следует руководствоваться двумя основными правилами:

1) всегда проводить поиск кандидатов внутри организации;

2) использовать, по меньшей мере, два метода привлечения кандидатов со стороны.

Достоинства и недостатки различных источников персонала изложены подробнее в табл.5.1.3.

Таблица 5.1.3.

Дата добавления: 2014-01-20