Структура и принципы системы сбалансированных показателей (ССП)

Специалисты в области менеджмента все чаще высказывают критику в адрес традиционных финансовых показателей результативности, которые опираются на данные бухгалтерского учета и финансовой отчетности. Такие показатели носят ретроспективный характер, то есть отражают тенденции прошлого, в то время как для стратегического управления необходимо именно перспективное планирование.

На данную проблему в конце 1980-х - начале 1990-х гг. обратили внимание профессоры Гарвардской школы экономики Роберт Каплан и Дэвид Нортон, занимавшиеся изучением проблем реализации стратегии, в том числе, вопросов оценки нематериальных активов. После ряда теоретических и практических исследований они предложили модель сбалансированной системы показателей. Она была создана с целью решения задачи более полного и всестороннего представления показателей результативности деятельности компании. Д. Нортон и Р. Каплан расширили набор измеряемых параметров организации, включив в него не только финансовые показатели, но и сведения о клиентах, внутренних процессах, обучении и развитии персонала.

Методология ССП является стратегическим подходом и системой управления эффективностью, которая позволяет организации привести в действие видение и стратегию компании в четырех основных направлениях:

1. Финансы

2. Клиенты

3. Внутренние бизнес-процессы.

4. Обучение и развитие персонала.

Методологической основой технологии ССП является системный анализ. Системный анализ занимается декомпозицией конечной цели в соответствии с определенными правилами. Главная задача системного анализа сводится к тому, чтобы на основе анализа причинно-следственных связей системы определить, как должны работать подсистемы, чтобы достичь заданных целей для системы в целом.

Наиболее успешный опыт внедрения ССП связан с компаниями, организованными на основе выделения процессов. Технология ССП выросла из практики процессных технологий. Если присмотреться к практике работы процессно-ориентированных организаций, то можно заметить, что все, чем занимается ССП, изначально присуще работе этих организаций: если есть процессы, то обязательно есть измерители, и эти измерители используются в каждодневной работе, стратегическом управлении и совершенствовании процессов.

Как мы отметим, авторами концепции сбалансированных показателей являются профессора Гарвардской школы экономики Роберт Каплан и Дэвид Нортон, занимавшиеся в 1980-1990-е гг. изучением проблем реализации стратегии. Проведя исследование, они выяснили, что ключевыми понятиями для компаний, достигших впечатляющих результатов, являются соответствие и ориентир. Другими словами, правильно сформулированная и, главное, реализованная стратегия мобилизует усилия компаний, и, используя ограниченные ресурсы, достигает намеченных целей. Для успешной реализации стратегии необходимо сосредоточить на ней и руководство компании, и все бизнес-единицы, финансовые и информационные ресурсы, весь персонал организации.

Изучив наиболее успешные компании, авторы вывели модель, позволяющую достичь стратегического соответствия и сфокусировать усилия на достижении поставленных целей, которая была названа «Система сбалансированных показателей». Сбалансированная система показателей – это инструмент стратегического и оперативного управления, который позволяет взаимоувязать стратегические цели компании с повседневными действиями сотрудников на всех уровнях управления.

Общие принципы, на которых она основана, называются принципами организации, ориентированной на стратегию:

Принцип 1: Перевод стратегии на операционный уровень.

Компании, которые реализовали стратегию с помощью системы сбалансированных показателей, капитализировали уже имеющиеся материальные и нематериальные активы: с помощью новых стратегий и сбалансированной системы показателей они высвободили возможности и фонды, ранее замороженные в рамках старой системы управления.

Сбалансированная система показателей это модель, с помощью которой можно сформулировать стратегию и довести ее до сведения всех сотрудников компании с помощью так называемых стратегических карт. Поскольку стратегические карты строятся для каждого уровня управления, они доступны и понятны каждому сотруднику, что позволяет ему видеть его личный вклад в реализацию общей стратегии. Невозможно привести в действие то, что нельзя описать.

Принцип 2: Создание стратегического соответствия организации.

Для того, чтобы компания превратилась в нечто большее, чем простая сумма ее составляющих, все отдельные стратегии должны быть органично взаимосвязаны. Для этого должны быть проанализированы и оптимизированы взаимодействия между подразделениями, что является крайне сложной задачей, особенно в крупных компаниях.

Традиционно компании основаны на функциональных направлениях, например финансы, производство, маркетинг, продажи, инженерная служба, закупки. И именно такое функциональное многообразие зачастую становится барьером на пути реализации стратегии. Стратегически ориентированной компании удается преодолеть этот барьер с помощью создания новых стратегических направлений. Бизнес-единицы и вспомогательные сервисные подразделения в своих сбалансированных системах отражают общие направления и цели, устанавливая таким образом взаимосвязь с общей стратегией компании. Успешные компании применяют сбалансированную систему показателей для координации деятельности всей организации, чтобы добиться синергизма, когда целое по всем параметрам превосходит сумму частей, его составляющих.

Принцип 3: Стратегия как повседневная работа каждого сотрудника.

Ни один топ-менеджер или директор компании, каким бы талантливым и опытным он ни был, не способен воплотить стратегию в одиночку. В конечном итоге, стратегия воплощается всеми работниками компании. Как донести стратегию компании от совета директоров до рабочего места непосредственного исполнителя? Все сотрудники организации, ориентированной на стратегию, обязаны понимать ее и работать таким образом, чтобы вносить максимальный вклад в общие усилия.

Успешные менеджеры используют сбалансированную систему показателей для того, чтобы донести новую стратегию организации и обучить персонал. Ведь если работники не знают стратегию своей компании, они не смогут ее реализовать. Компании могут и должны обучить своих сотрудников понятиям бизнеса. Для того, чтобы понять сбалансированную систему показателей, нужно знать, что такое сегментация рынка, переменные издержки, базы данных.

Вместо командного стиля доведения целей компании до сведения персонала, использовали метод «каскада». Сотрудники и отделы более низких организационных уровней получили возможность определить свои цели в свете общей стратегической концепции компании. И, наконец, вознаграждение как способ мотивации деятельности сотрудника было поставлено в зависимость от сбалансированной системы показателей. Большинство руководителей выбрали коллективную систему вознаграждения, а не индивидуальную. Они использовали сбалансированные системы показателей бизнес-единиц и подразделений как основу для вознаграждения, что придало особое значение работе в команде для реализации стратегии. Эта система пробудила огромный интерес персонала ко всем составляющим стратегии и выявила потребность в дальнейшем получении подробной информации о показателях. Стратегия на деле стала ежедневной работой каждого, кто понял, что это такое, и получил стимул воплощать ее в жизнь.

Принцип 4: Стратегия как непрерывный процесс.

Большинство компаний строят свою систему управления вокруг бюджетов и производственных планов, уделяя основное внимание исполнению планов. Безусловно, тактический менеджмент необходим. Но для большинства компаний на этом все заканчивается. Совещания, посвященные обсуждению стратегии, не проводятся. Большинство руководителей тратят на подобные обсуждения менее часа в месяц.

Особенно важным является возможность отделить долгосрочные стратегические цели от мероприятий, предпринимаемых ради краткосрочной оптимизации. Вся философия ССП построена на отказе от краткосрочных финансовых результатов ради достижения долгосрочных показателей.

Для этого регулярно проводятся совещания менеджеров для обсуждения стратегии. Благодаря тому, что такие совещания стали проводиться часто, менеджеры получили возможность высказывать свою точку зрения относительно стратегии компании. Компании ввели систему открытой отчетности, которая делает результаты деятельности компании доступными каждому работнику. Основываясь на принципе «Стратегия есть работа каждого», эти компании расширили полномочия сотрудников, предоставив им информацию, необходимую для эффективного исполнения функций.

Во время совещаний менеджеры анализируют программы, направленные на улучшение качества услуг и сохранение клиентской базы. В ходе таких совещаний выясняется, появились ли какие-то новые стратегические инициативы, которые не внесены в сбалансированную систему показателей. Вместо того, чтобы ждать составления бюджета на следующий год, приоритеты и сбалансированные системы корректировались быстро. Стратегия стала непрерывным процессом, а не единовременной акцией, проводимой один раз в год.

Принцип 5: Активизация изменений.

Критически важным в достижении успеха является активное участие менеджеров высшего звена управления. Успешная реализация стратегии требует слаженной работы всей команды для координации изменений, сосредоточения усилий на воплощение инициатив и достижение поставленных стратегических целей. Конечно, если топ - менеджеры не принимают активного участия в достижении результатов, не прикладывают усилия для этого, компания не сможет воплотить стратегию, потенциал будет потерян.

В начале преобразования, на так называемом этапе «активизации», следует обосновать необходимость изменений, что характеризуется тремя действиями:

1) осознание необходимости и срочности проведения изменений;

2) создание команды лидеров;

3) развитие общей концепции компании и ее стратегии.

Руководители компаний, которые успешно применили сбалансированную систему показателей, четко следовали этой схеме. Зачастую необходимостью таких изменений служила угроза полного распада компании и потеря работы. Однако роль сбалансированной системы показателей как движущего фактора изменений и получения успешных результатов не должна ограничиваться ситуациями, развивающимися в слабых компаниях. Нередко руководители преуспевающих фирм разрабатывают стратегические задачи, просто чтобы не останавливаться на достигнутом. С помощью сбалансированной системы показателей они информируют сотрудников предприятия о будущей концепции его развития, которая требует изменений. Главная цель действий руководства стратегически ориентированной организацией состоит в том, чтобы необходимость изменений стала очевидной каждому сотруднику.

По мере развития процесса существующая система менеджмента модифицируется с целью закрепления достигнутых успехов. Компании делают это по-разному. Однако независимо от последовательности действий, все компании постепенно построили новую систему менеджмента, что в результате сделало их похожими друг на друга. Сбалансированная система показателей описывает стратегию, а система менеджмента устанавливает взаимосвязь между ССП и каждой структурной единицей организации.

Для хорошего руководителя, естественно, не существует такого состояния, как «успокоенность». Конкурентные условия постоянно меняются, и стратегия должна отражать эти изменения — как возникающие новые возможности, так и потенциальную и реальную угрозу бизнесу. Стратегия — это непрерывный процесс, и чрезвычайно важно найти баланс между стабильностью и переменами.

Дата добавления: 2014-01-20