Предпринимательского типа

Потребители

Предпринимательские ячейки

Консультанты Ресурсы орг-ции Рынки

Высшее руководство

Главная функция высшего руководства оеспечение предпринимательской деятельности работников

Рынки – маркетинговые исследования

Консультанты – делятся опытом по организации бизнеса. Видением

На вершине находятся предпр ячейки, ориентированные на рынок

+ Клиентоориентированность, гибкое реагирование на изменение конъюнктуры рынка, мотивация за счет системы распределения

Виртуальная организация - временная сеть независимых организаций, территориально и организационно удаленных друг от друга, которые оперативно объединяются для использования быстро меняющихся возможностей рынка. Называются квази-организациями, так как не существуют в физ.пространстве, создаются путем интеграции ресурсов партнеров.

Пример: Генезис знаний – работает в дистанционном режиме. Сдельная система оплаты труда, жесткое соблюдение сроков выполнения заданий, технический контроль результатов осуществляется посредством эл.почты, необходимо сотрудником немедленно отвечать на письма, все сотрудники постоянно информируются о деятельности друг друга. Фактически организация работает 24 часа в сутки.

+ Оперативное реагирование (но более жесткий самоконтроль и мотивация)

Другой пример: кондитерская «Сладко». Сотрудники работают в разных городах. Максимально плоская структура, гибкая система вознаграждения, контакты всех членов организация с внешней средой, доступ к сведениям о деловой сфере компании (свободный обмен информацией и опытом).

Целевое начало деятельности организации: миссия, цели, стратегии

Целевое начало представляет собой пирамиду:

сверху вниз – последовательность разработки,

снизу вверх – последовательность реализации

Миссия – это положение, в котором детализируется статус организации, декларируется ее главная задача, определяется общее направление деятельности и руководства ею. (Кто мы, и чем мы отличаемся от других?)

Цели – состояние отдельных характеристик организации, которые являются для нее желательными, и на достижение которых направлена ее деятельность.

Стратегия – Генеральный план действий, определяющий приоритеты задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению целей организации.

Миссия

Рекомендации:

· Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы

· В миссии не принято указывать в качестве получение прибыли, поскольку это может существенно ограничить спектр направлений развития компании

· Между миссией организации и ценностями общества не должно быть противоречий

Могут быть указаны клиенты, рынки, виды продукции, конкурентные преимущества, уникальность, ценности компании

Цели

Классификация целей

1. По масштабу: глобальные (завоевание определенной доли рынка), общие, локальные, частные (разработать системы сбулансированных показателей)

2. По времени: стратегические/долгосрочные (10-15 лет), тактические/среднесрочные (1-5, 10 лет), оперативные/краткосрочные (до 1 года)

3. По субъектам: личные, групповые

4. По объектам управления: организация в целом, структурные подразделения, конкретный исполнитель

5. По достижимости: реальные, фантастические.

Целеполагание – процесс формулирования целей, проходит в 4 этапа:

1) Анализ ситуации и определение направления деятельности

2) Формулировка целей, генеральной цели

3) Построение системы целей, или дерева целей

4) Корректировка целей

Стратегия

Стратегия разрабатывается для реализации целей и мисси организации, и определяет границы в которых будет действовать организация.

Виды стратегий:

1) В зависимости от организационного уровня:

· Корпоративная – определяет общее направление и характер деятельности организации в целом (т.к. каким видом деятельности занимается, входит в какую либо форму групп, занимает финансовые средства или использует собственные, производит или покупает продукцию); находится в ведении ген.директоров компании;

· Деловая – концентрируется на достижении успешной деятельности в какой-то определенной сфере бизнеса компании или центра прибыли (стратегии завода, склада и пр.); в ведении директоров заводов, менеджеров среднего уровня;

· Функциональная – стратегия отдельных функциональных подразделений компании (по маркетингу, финансовому отделу, НИОКР). Находится в ведении низовых менеджеров, руководителей подразделений.

2. По стадиям жизненного цикла:

· Стратегия роста – интенсификация рынка, диверсификация бизнеса, межфирменное сотрудничество, внешнеэкономическая деятельность

· Стратегия стабилизации – выравнивание объемов производства, продаж и прибыли

· Стратегия сокращения – рационализация, переориентация на новые направления бизнеса, избавление от непрофильных активов

Стадии жизни организации (по Isaak Adizes):

По двум критериям: гибкость и контролируемость организации

ВЫХАЖИВАНИЕ - это этап зарождения организации. В этот период происходит больше обсуждений, чем предпринимается конкретных действий. Основатель (или основатели) закладывает "теоретический" фундамент будущей организации, он пытается "продать" идею о ее будущем успехе. Он собирает мнения и суждения других по этому поводу. Организация рождается только тогда, когда идея получила положительную оценку, когда у основателя возбуждена приверженность этой идее, сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации и имеется готовность взять на себя риск основания нового дела.

МЛАДЕНЧЕСТВО - на данной стадии внимание перемещается от идей и возможностей к результатам производства - удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась. Необходим трудолюбивый, ориентированный на результат основатель, а не мечтатель. Его задача заключается в том, чтобы осуществить переход от предвидения к действию. Компания в младенчестве обладает нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствуют. Организация очень персонифицирована, субординация слаба, отсутствует система приема на работу и оценки исполнения заданий.

СТАДИЯ БЫСТРОГО РОСТА ("Давай-давай") - идея начинает "работать", т.е. преодолевается нехватка денежных средств и уровень продаж постоянно растет, создается впечатление, что компания не только выжила, но даже процветает.Видение будущего компании изменяется от очень узкого взгляда на бизнес до панорамы почти бескрайних возможностей.На данном этапе развития компании еще не существует строгих должностных обязанностей, закрепленных за каждым сотрудником. Очень часто они перекрываются, либо могут совмещаться в одном лице: компания организована вокруг людей, а не задач. Для компании характерно реактивное поведение, она только реагирует на возможности, предоставляемые внешней средой, но пока не может их предвидеть.

ЮНОСТЬ - компания получает свое второе рождение - она перерождается духовно. Отличительной чертой поведения организации на этом этапе являются конфликты и противоречия: "мы и они" (старые и новые сотрудники), противоречивость целей организации, несоответствие системы вознаграждения и стимулирования потребностям компании. Бизнес перерастает индивидуальные способности и возможности основателя. Он ощущает необходимость делегирования, но не знает, как его реализовать. Появление профессионального менеджера приводит к изменению системы руководства компанией, задача которого состоит в решении текущих вопросов и подготовке ее к столкновению с новыми проблемами. Происходит смещение целей - от экстенсивного развития к повышению качества деятельности.

РАСЦВЕТ - эта стадия характеризуется следующими чертами: наличие систем служебных обязанностей и организационной структуры; институционализированы перспективы развития и творчество; ориентация на результат, организация удовлетворяет потребности клиентов; организация занимается планированием и следует разработанным планам; умение предвидеть будущее; осуществляется рост как продаж, так и прибыли; создается сеть новых младенческих организаций. Расцвет организации - это не точка, после которой сразу же следует падение, это процесс роста. Он является показателем жизнеспособности организации, способности достигать эффективных результатов в краткосрочной и в долгосрочной перспективе.

СТАБИЛИЗАЦИЯ - является первой стадией старения в жизненном цикле организации. Стабильной организации присущи следующие черты: низкий уровень ожидания роста; слабые ожидания в отношении завоевания новых рынков и технологий; организация сосредоточивается на прошлых достижениях вместо того, чтобы попытаться заглянуть в будущее; подозрительное отношение к любым изменениям; в организации поощряют исполнителей, а не инноваторов; в коллективе больше интересуются межличностными отношениями, а не рисками, связанными с ведением бизнеса.

АРИСТОКРАТИЗМ - Для этой стадии жизненного цикла организации характерны следующие признаки: деньги тратятся на укрепление системы контроля, страхования и обустройство; акцент в деятельности компании переносится на то, как делаются вещи, а не что делается и почему; существуют традиции, входит в обычай формализм в одежде и обращении; отдельные лица еще заботятся о жизнеспособности компании, однако в коллективе воцаряется принцип "не гони волну"; имеют место небольшие инновации. Корпорация может приобретать другие компании для получения новых продуктов и рынков или пытаясь "купить" предприимчивость; организация обладает значительными денежными ресурсами.

РАННЯЯ БЮРОКРАТИЗАЦИЯ - Для данной стадии типичные черты организационного поведения таковы:акцент делается на том, кто вызывает проблемы, а не на том, что по этому поводу следует предпринять (действует принцип: нет человека - нет проблемы); в организации существует множество конфликтов; организацию охватывает паранойя; внимание сосредоточивается на внутренних стычках, внешний потребитель превращается в надоедливую муху.

БЮРОКРАТИЗАЦИЯ И СМЕРТЬ - На этом этапе компания не создает необходимых ресурсов для самосохранения. Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Нет ориентации на результат, нет склонности к изменениям, нет работающей команды, но существует система, правила, предписания и процедуры. Организация разобщена с окружением и обращена только на себя, связываясь с внешним миром только через узкие каналы (одна телефонная линия, работа только несколько часов в неделю). Существует бессмысленный контроль. Смерть организации происходит тогда, когда ей уже никто больше ничего не поручает. Смерть может наступить не мгновенно, если ее поддерживает по каким-то политическим причинам государство. Это может быть желание сохранить рабочие места и т.д. Но если компания полностью зависит от клиентов, смерть наступает быстро, поскольку клиенты отворачиваются от нее.

В рамках модели жизненных циклов организации принято выделять " болезни роста " - специфические системные кризисы, связанные с развитием организации. Среди наиболее часто упоминаемых:

Кризис старта (между "выхаживанием" и "младенчеством") - фактическая неспособность лидеров-основателей воплотить идею в реальные действия;

Рыночная уязвимость (между "младенчеством" и "давай-давай") - отвержение внешней средой (рынком) бизнес-идеи.

Ловушка семейственности (как правило, на этапе "давай-давай") - систематическое стремление основателя делегировать полномочия не специалистам, а людям, которым он более всего доверяет - членам семьи и друзьям, в результате чего организацией управляют непрофессионалы, а межличностные отношения доминируют над целями бизнеса.

Кризис автономности (между "давай-давай" и "юностью") - явная недостаточность полномочий подразделений и их руководителей, чрезмерная централизация.

Несостоявшийся предприниматель (в начале этапа "Юность") - проблема потери смысла деятельности для основателя: первичные цели уже достигнуты: что дальше?

Кризис корпоративных отношений - преждевременное старение (обычно на этапе "юность") - неспособность организации принять новые парадигмы управления и взаимодействия со внешней средой, отсутствие актуальных инициатив, проектов и бизнес-идей, несоответствие деятельности организации запросам рынка.

Кризис управляемости (между "юностью" и "расцветом") - неуправляемость организации как результат децентрализации. Существенная потребность в унификации потоков данных.

Кризис доверия (между "расцветом" и "стабильностью") - явное несоответствие заявленной политики компании и организационной пропаганды реальному положению дел. Катастрофически низкая мотивация сотрудников. Резко возросшее сопротивление переменам.

Кризис коммуникаций (на этапе "ранней бюрократизации") - собственно, это скорее "старческая болезнь" - чрезмерная обособленность подразделений и доходящая до абсурда глубина специализации. Организация утрачивает способность адекватно реагировать на многие сигналы внешней среды.

Дата добавления: 2014-01-20