Стиль и эффективность деятельности руководителя. Методы оценки стилей управления. Организация деятельности руководителей на основе различных стилей управления

Классификация стилей руководства в системе ГРИД.

Сущность стилей управления. Традиционная классификация стилей.

Лекция 26. Стилевые особенности руководства

1. Сущность стилей управления. Традиционная классификация стилей.

2. Классификация стилей руководства в системе ГРИД.

3. Ситуационная модель Фидлера.

4. Стиль и эффективность деятельности руководителя. Методы оценки стилей управления. Организация деятельности руководителей на основе различных стилей управления.

Руководство – процесс влияния на подчиненных, являющийся способом заставить их работать на достижение единой цели.

Стиль руководства представляет собой устоявшуюся манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным для оказания на них влияния и мотивирования их к достижению целей организации. На стиль руководства влияют следующие факторы:

· цели и задачи организации;

· общие условия труда;

· актуальная ситуация;

· личности сотрудников;

· структура группы;

· место рабочей группы в организации;

· размер группы;

· личность руководителя.

Под стилем управления понимается манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая влиять на них и заставлять делать то, что в данный момент нужно.

В целом стиль руководителя определяется индивидуальными свойствами его личности (профессиональной компетентностью, общей культурой и интеллектом, особенностями характера и темперамента). Но на формирование стиля руководителя оказывают влияние также такие внешние факторы, как экономическая ситуация, стратегия фирмы, кадровая политика, корпоративная культура и т. д. Лидерство как специфический тип социальных отношений управления основывается больше на процессе социального воздействия, когда отношения «начальник – подчиненный» заменяются на отношения «лидер – последователь». Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому.

Лидерство – это способность формировать коллектив и вести его к намеченным целям на основе личного авторитета. Люди, обладающие такой способностью, злоупотребляют ею во имя личных интересов. Власть лидера обеспечивается хорошим знанием людей, т. е. настоящий лидер является хорошим психологом. Он прекрасно чувствует моральный настрой собеседника (будь то единомышленник или оппонент) и умело ведет беседу в официальных и неофициальных условиях. Всякий лидер – это руководитель, но не всякий руководитель – лидер. В данном случае не имеет значения, формальный это или неформальный уровень, так как у лидера всегда есть подчиненные (последователи), которые выполняют его поручения.

Стили управления складываются под влиянием конкретных условий и обстоятельств. В связи с этим можно выделить одномерные,
т. е. обусловленные одним каким-то фактором, и многомерные стили управления, т. е. учитывающие два и более обстоятельств при построении взаимоотношений «руководитель – подчиненный».

К одномерным стилям управления относятся авторитарный (или директивный), демократический и либерально-попустительский стили управления (табл. 1). Исторически наиболее распространенным является авторитарный стиль, который отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию, сознательным ограничением неформальных отношений с подчиненными.

Демократический стиль руководства предполагает коллегиальность, предоставление подчиненным самостоятельности и инициативы, делегирование полномочий, развитие партнерства и сотрудничества.

Либеральный стиль отличается безынициативностью руководителя, непоследовательностью в его действиях, нерешительностью и нетребовательностью к подчиненным.

Таблица 1. Краткая характеристика одномерных стилей управления

Параметры действий руководителя по отношению к подчиненным	Стили управления
Авторитарный	Демократический	Либеральный
Метод принятия решения	Единолично решает вопросы	Перед принятием решения советуется с подчиненными	Ждет указания от руководителей или решение совещания
Способ доведения решений до исполнителя	Приказывает, командует	Предлагает, просит	Упрашивает
Распределение ответственности	Берет на себя или перекладывает на подчиненных	Распределяет ответственность в соответствии с полномочиями	Снимает с себя всякую ответственность
Отношение к инициативе	Проявляет полностью	Поощряет, использует в интересах дела	Отдает инициативу в руки подчиненных
Отношение к подбору кадров	Боится квалифицированных работников, старается от них избавиться	Подбирает деловых, грамотных работников	Подбором кадров не занимается
Отношение к недостаткам знаний	«Все знает и умеет», редко повышает квалификацию	Постоянно повышает свою квалификацию, учитывает критику	Пополняет свои знания и поощряет это среди подчиненных
Стиль общения	Держит дистанцию, не общителен	Дружески настроен, любит общение	Вступает в контакт с подчиненными только по их инициативе
Характер отношений с подчиненными	Жесткий, диктуется настроением	Ровная манера поведения, постоянный самоконтроль	Мягок, покладист
Отношение к дисциплине	Приверженец жесткой дисциплины и строгого распорядка	Сторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный подход к людям	Не требует соблюдения формальной дисциплины, терпим к нарушениям
Отношение к моральному воздействию на подчиненных	Считает наказание основным методом воздействия	Использует различные методы вознаграждения и наказания	Чаще использует вознаграждение

В начале 60-х гг. ХХ в. была разработана двухфакторная модель руководства – теория ГРИД.

В ГРИД представлены различные способы реализации полномочий руководителя. Действия руководителя осуществляются в двух основных измерениях (рис. 7).

Рис. 7. Таблица для определения стилей руководства

Рассмотрим основные стили руководства по теории ГРИД, приведенные ниже.

Формула управления типа 9.1. Данный стиль руководства характеризуется сочетанием максимальной заботы об эффективности производства с минимальной заботой о подчиненных. Руководитель полагает, что производственные задачи можно решать только в том случае, если люди находятся под контролем, а их деятельность направ-
лена на выполнение высоких производственных задач.

Суть лозунга формулы 9.1 – «Производство – любой ценой».

Уверенность базируется на ощущении собственной значимости, когда менеджер сосредотачивает власть в своих руках и ожидает безусловного подчинения руководимого им персонала.

Формула управления типа 1.9. Этот управленческий подход базируется на том, что требования, связанные c реализацией целей производственной деятельности, часто противоречат желаниям и стремлениям людей, а иногда прямо противоположны им. Руководитель старается создать на работе все условия для удовлетворения личных и общественных потребностей работников. Функции управления осуществляются таким образом, что в коллективе создается атмосфера дружбы и товарищества. При этом ослабляется внимание к решению производственных задач. Руководитель чувствует себя увереннее, когда в коллективе поддерживаются положительные эмоции. Отрицательным моментом мотивации является опасение отрицательной оценки или бойкот со стороны подчиненных.

Формула управления типа 1.1. Менеджер данного типа не испытывает противоречий между требованиями производственной деятельности и потребностями работников, так как этим фактам придает небольшое значение. Суть мотивации данного менеджера – сохранить свое место в организации и, следовательно, выполнить необходимый минимум. Он стремится оказаться «в тени», не привлекать всеобщего внимания. Как правило, такой человек никогда не имеет врагов, перед ним не стоит угроза увольнения. Сохранение столь «малопродуктивного» стиля руководства не порождает недовольство со стороны окружающих. Руководитель номинально занимает свое место в организации.

Формула управления типа 5.5. Этот тип управления предполагает наличие противоречий между потребностями производства и потребностями работников. Руководитель старается найти компромисс, цель которого – пожертвовать половиной одного показателя, чтобы получить половину другого, свести комплекс противоречивых требований к определенному умеренному уровню. Люди в такой организации более или менее удовлетворены обстановкой на предприятии исходя из тезиса, что крайности порождают конфликт, а стабильность успеха достигается за счет разумного компромисса.

Формула управления типа 9.9. Данный тип управления характеризуется сочетанием высокой заботы о производстве (выражаемой девятью баллами) с высокой заботой о работниках (также выражаемой девятью баллами). Базируется на предположении об отсутствии внутреннего противоречия между целями деятельности организации и потребностями персонала. Руководитель стремится внести свой вклад в успех организации, добиваясь вовлечения каждого работника в деятельность каждого конкретного подразделения. Он избегает защищать эгоистические интересы за счет других работников или предприятия в целом.

3. Ситуационная модель руководства Фидлера

Ранние попытки объяснить феномен эффективности руководства сосредоточивались на одном параметре поведения руководителя — ориентации на задачу. Более поздние работы, такие как управленческая решетка Блэйка и Мутона, оперировали уже двумя критериями, но даже используя два критерия, они концентрировали внимание, в первую очередь, на поведении руководителя, не учитывая других переменных. Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

1. Отношения между руководителем и членами коллектива Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

3. Должностные полномочия. Это — объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер считает, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль тогоили иного руководителя остается, в целом, постоянным. Поскольку Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, а это ведет к высокой производительности и удовлетворенности.

Чтобы определить личные качества руководителя, Фидлер провел опрос. Он обращался к конкретным работникам и просил их дать портрет гипотетического коллеги, чьи личные качества были бы для них наименее предпочтительными (наименее предпочитаемый коллега — НПК), скем быим менее всего хотелось работать. Согласно Фидлеру:

«Человек, который дает сравнительно благожелательное описание НПК, как правило, уступчив, ориентирован на человеческие отношения и внимателен к настроениям своих подчиненных. И, наоборот, кто описывает НПК в неблагоприятной манере, т.е. в чьих глазах НПК имеет низкий рейтинг, выражаясь современными терминами, юг держит бразды правления в своих руках, контролирует процесс исполнения задания и мало обеспокоен человеческими аспектами производственного процесса».

По Фидлеру, менеджеры, имеющие высокий рейтинг по критерию НПК, хотят, чтобы их отношения с коллегами строились на личностной основе и взаимопомощи, а кто имеет низкий рейтинг — сосредоточиваются на задаче и беспокоятся о производстве.

Как показано на рис. 17.6., отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Различные сочетанияэтих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства. Руководитель, ориентированный на задачу, или НПК с низким рейтингом, наиболее эффективны в ситуациях 1, 2, 3 и 8, в то времякак руководители, ориентированные на человеческие отношения,или НПК с высоким рейтингом, лучше всего работают в ситуациях 4,5 и 6. Заметьте, что в ситуации 7 хорошо работать могут как те, так и другие.

Из восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчиненными также хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния. В противоположность этому, ситуация 8 — наименее благоприятная, потому что должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие и задача не структурирована. Любопытно, что результаты исследований Фидлера показывают, что самым эффективным стилем руководства в обоих этих крайних случаях будет ориентация на задачу. Эту кажущуюся непоследовательность можно объяснить с помощью логики.

Рис. 17.6. Как меняется стиль эффективного руководства зависимости от ситуации.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства — это быстрота действия и принятия решений, единство цели и строгий контроль за работой подчиненных. Таким образом, для успешности производства автократичный стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организация при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем. В этой ситуации самым подходящим будет стиль руководства, ориентированный на задачу, потому что отношения между руководителем и подчиненными уже хорошие. Поэтому руководителю не нужно тратить много времени на поддержание этих отношений. Кроме того, поскольку руководитель имеет значительную власть, а задача имеет рутинный характер, подчиненные повинуются указаниям руководителя и почти не нуждаются в помощи. Поэтому роль руководителя в этой ситуации состоит в том, чтобы говорить, что нужно сделать.

В силу того, что ситуация 1 случается сравнительно редко (у руководителя в руках большая палка, но его все равно любят), потенциальные недостатки авторитарной тактики, а также руководства, основанного на принуждении и на вознаграждении, — минимальны. Исполнители, например, не пытаются обойти систему контроля или сделать требуемую работу по минимуму. Отсюда, особенно в тех случаях, когда работа не требует творческого подхода, руководитель может реализовать часто приводимую в примерах потенциальную эффективность стиля, ориентированного на задачу.

Однако руководитель должен понимать, что ориентация на задачу и диктаторство или оскорбление подчиненных — не одно и то же. Если он или она имеют диктаторские замашки, то со стороны подчиненных высока вероятность возмущения, недоверия, нежелания сотрудничать, приобщения к таким неформальным группам, цели которых противоречат целям организации. Эти факторы, в свою очередь, могут сделать руководство неэффективным.

В ситуации 8 власть руководителя настолько мала, что исполнители почти наверняка будут сопротивляться всякому влиянию, как только представится возможность. Здесь самым эффективным окажется авторитарный стиль, потому что он максимизирует прямой контроль руководителя, что абсолютно необходимо для правильного направления усилий подчиненных.

Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, по мнению Фидлера, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. В таких ситуациях у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество подчиненных. Но, в противоположность неблагоприятной ситуации 8, здесь подчиненные активно не ищут любого повода для возмущения. В большинстве случаев исполнители в целом склонны делать то, чего хочет от них руководитель, если им объяснить, для чего это делается и предоставить возможность выполнить его желание. Если руководитель уж слишком сосредоточен на задаче, он или она рискуют вызвать антагонизм исполнителей и темсамым способствовать проявлению потенциальных недостатков этого стиля. Такая сосредоточенность на задаче снижает влияние руководителя.

Стиль руководства, ориентированный на человеческие отношения, скорее всего расширит возможности руководителя оказывать влияние. Проявление заботы о благополучии подчиненных на деле улучшило бы отношения между руководителем и подчиненными. При условии, что подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе. Это было бы идеально, потому что самоуправляемая рабочая сила уменьшает необходимость в плотном, строгом надзоре» и к тому же минимизирует риск потери контроля.

Как и все другие модели, модель Фидлера не лишена недостатков и не получила полной поддержки со стороны других теоретиков. Она также имеет ограничения, но это не значит, что она бесполезна для практики управления. Определив, что ориентированный на задачу стиль руководства будет больше всего соответствовать в наиболее или наименее благоприятных ситуациях и что ориентированный на человека стиль лучше всего проявит себя в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер заложил основу для будущего ситуационного подхода к управлению. По мнению одного из авторов, «ситуационный подход Фидлера — прекрасное средство подчеркнуть важность взаимодействия руководителя, исполнителей и ситуации. Его подход предостерегает против упрощенного мнения, что существует какой-то один, оптимальный стиль руководства — независящий от обстоятельств. Более того, данные, полученные благодаря многочисленным исследованиям, говорят о том, что ситуационный подход может иметь практическое значение для подбора, найма и расстановки руководителей. Совершенно очевидно, что ситуационный подход уже внес и продолжает вносить существенный вклад в понимание концепции лидерства».

Сравнительная оценка стилей лидерства зависит от качеств руководителя. При оценке стиля необходимо вводить ряд ограничении, связанных с выбором из системы стилеобразующих факторов наиболее существенных и определением шкалы оценок выбранных факторов. Оба момента являются принципиальными. От них зависит количество возможных стилей управления С в установленной системе ограничений:

ⁿ bί

C=∑ αί

ί=1

где αί - размер шкалы оценок, выбранных факторов ί-й группы или число состояний этих факторов; при оценках качеств руководителя α обычно равно пяти; bί — число основных факторов ί-й группы для данного уровня исследования стиля (число выбранных качеств руководителя при оценке стиля на уровне личности); n - число групп однородных факторов (при оценке стиля только по качествам лидера n = 1).

Например, при наличии семнадцати качеств по пятибалльной шкале их оценки получим:С - 517.

Большое количество комбинаций качеств и различная степень их проявления дают теоретически неограниченное количество стилей управления при учете одних только качеств. Для практической работы исследуют только важнейшие типы стилей.

Во-первых, на практике в подавляющем большинстве случаев эксперты фиксируют только три состояния проявлений качеств руководителя, несмотря на пятибалльную шкалу оценок и независимо от целей этихоценок (при формировании резерва, аттестации, для исследований ресурсов личности менеджера или качества управленческого труда).

Во-вторых, тесные взаимосвязи управленческих качеств коэффициенты парных корреляций их оценок обычно составляют (0,8 - 0,95) позволяют объединить эти качества в две группы - общие (основные) стилеобразующие и специальные (специфические) качества, что соответствует двум группам функций управления - общим и специальным.

Таким образом, с учетом принятых ограничений С = 3²= 9 типов комбинаций.

Оценка основных черт личности руководителя (низкая — 3 балла, средняя — 4 балла и высокая — 5 баллов) дает 9 типов стилей лидерства (при двух факторах и трехсостояниях этих факторов.)

Если же Эотн = -1, то фактическое упорядочение качеств по степени их значимости для стиля начальника цеха противоположно установленному экспертных путем.

Полученная нами оценка относительной эффективности реализации потенциала стиля управления указывает на необходимости "настройки" системы качеств на их экспертное упорядочение, 1 фактическое упорядочение этих качеств позволяет выбрать пути такой "настройки".

Рекомендации в данном случае носят обобщенный характер, отражающий наиболее существенные черты сложившегося стиля для всех цехов обследованного предприятия, но, тем не менее, могут служить исходным материалом для рекомендаций по coвершенствованию стиля лидерства. Сложившиеся же условия функционирования каждого цеха обусловливают специфику формирования стиля управления его начальника.

В нашем примере наибольшее число инверсий в фактическом упорядочении относительно экспертного имеет такой фактор, как умение создать сплоченный коллектив (шесть инверсий). В экспертном ряду это качество на восьмом месте, в фактическом - на четырнадцатом. Это означает, что наиболее вероятным путем улучшения стиля управления является ориентация начальника цеха на создание сплоченного коллектива. Конечно, в каждом цехе свои особенности, но общим для них следует считать улучшение т столько взаимоотношений в коллективах, сколько удовлетворенность трудом, необходимость ориентации на экономические, рыночные методы управления. Не случайно знание начальником цеха экономических вопросов эксперты поставили на пятое место, хотя в фактическом ряду это качество на седьмом.

На втором месте по числу инверсий (5) находится умение быть самокритичным (3,73 балла). Низкая оценка умения руководителя использовать стимулы (3,67 балла), обеспечивать контроль (З,00 балла) предопределяет еще один путь улучшения стиля управления цехом - развитие управленческих умений. Они составляют основу организаторских способностей.

Стиль функциональных руководителей аппарата управления промышленным предприятием, как правило, отличается ориентацией на добросовестность, трудолюбие, дисциплину, умение работать с информацией, ответственность, знание техники. Второстепенное значение для них имеют чуткое отношение к людям, знание технологии, целеустремленность, умение обеспечить контроль, поддерживать передовые начинания. Прежде всего нуждаются в развитии управленческая компетентность, знание экономики, предприимчивость, интуиция, самокритика, умение создать сплоченный коллектив.

Оценка стиля по методам управления. Исследование стиля с помощью оценки индивидуальных и групповых характеристик включает далеко не всю систему объективно-субъективных факторов. Факторная система оценки стиля должна быть приближена к системе самих стилеобразующих факторов. В зависимости от целей оценки используется подбор наиболее существенных факторов, определяемый масштабами объекта оценки. При оценке индивидуального стиля прежде всего учитываются профессиональные качества менеджера, при оценке фирменного стиля управления нельзя обойтись без характеристики коллектива.

Стиль управления обусловлен прежде всего применяемыми методами, из которых менеджер выбирает те, которые соответствуют его месту в процессе управления. Однако ограничение выбора методов не приводит к ограничению стилей лидерства, так как для их оценки важным является то, как используются методы в управленческой деятельности. Для проведения такой оценки необходимо определить наиболее характерные способы использования основных методов управления.

Дата добавления: 2014-01-20