Франчайзинг

Франчайзинг — разновидность лицензионного соглашения, в соответствии с которым франчайзер гарантирует франчайзи право пользования активами в соответствии со строго оговариваемыми условиями ведения бизнеса.

Отличия франчайзинга от лицензирования:

• более длительный срок договора;

• франчайзер оказывает помощь франчайзи по ведению бизнеса;

• лицензирование используется в большей степени производственными
компаниями, франчайзинг — в сфере услуг.

Характеристика франчайзинга:

• франчайзинг может стать действенным способом проникновения на зарубежный рынок в случае, если франчайзеру удалось добиться успеха на отечественном рынке блягодаря уникальности его продукта, а также преимущества использованных им методов работы;

• франчайзинг может быть успешным, если факторы, благоприятствующие успеху компании на отечественном рынке, могут быть перенесены на зарубежный рынок;

• если франчайзер сумел организовать (имеет франчайзинговую практику) на отечественном рынке.

Условия:

• франчайзер получает от франчайзи фиксированное вознаграждение + роялти;

• франчайзи дает согласие на требование франчайзера относительно соблюдения заданного плана бизнес-операций и форм финансовой отчетности; однако франчайзеры допускают некоторую степень гибкости, чтобы франчайзи имели возможность адаптировать продукт компании-франчайзера к местным обычаям и вкусам потребителей;

• франчайзер оказывает определенное содействие в том, что касается организации рекламной кампании, формировании положительного имиджа продукции компании.

Одним из преимуществ франчайзинга является то, что франчайзи получает возможность заниматься хорошо зарекомендовавшим себя бизнесом с проверенным продуктом и технологией производства. Франчайзер получает возможность расширять деятельность в других странах при низком уровне рисков и издержек и получает (косвенно) информацию о странах, где продается франшиза.

Недостатки:

• недостаток контроля качества;

• невозможность использовать стратегию глобализации;

• затруднено изъятие прибыли из одного предприятия с целью передачи в другое.

4) Контрактное производство осуществляется двумя путями:

• вхождение на зарубежные рынки без инвестирования в оборудование предприятия. При этом заключается контракт с местным предприятием по поводу производства
товаров в соответствии со стандартами зарубежной фирмы, имеющим известный бренд, под эгидой которого осуществляется маркетинг продукции.

• заключение субконтракта на монтажно-сборочные работы или на производство комплектующих для независимых зарубежных компаний.

Контрактное производство применяется компаниями разного размера.

• Управленческий контракт – соглашение, в соответствии с которым одна компания предоставляет управленческие, технические и другие специализированные услуги второй компании на протяжении предварительно оговоренного периода за денежное вознаграждение.

Преимущества: управленческие контракты позволяют получать дополнительные доходы, не подвергаясь инвестиционному риску и не принимая на себя дополнительные обязательства.

• «Продажи под ключ» — контракт, по которому одна из сторон разрабатывает детальный план проекта для зарубежного клиента, включая подготовку персонала, а затем передает клиенту право управления предприятием, которое готово к производству.

Такой контракт имеет отношение к крупным, сложным многоуровневым проектам (строительство аэропорта, НПЗ): химические, фармацевтические, нефтеперерабатывающие и металлообрабатывающие предприятия, требующие дорогостоящих производственных технологий, управление таким объектом требует особой квалификации.

+ возможна поддержка банков

3 типа ПИИ:

• строительство новых предприятий (“Greenfield”);

• приобретение действующих предприятий (стратегия приобретений, “Brownfield”);

• участие в СП

• Greenfield

Компания покупает или берет в аренду участок земли, строит на этом участке новые производственные или сервисные объекты, нанимает или переводит менеджеров, рядовых служащих и рабочих, после чего начинает эксплуатацию этого нового объекта.

Преимущества:

• Компания имеет возможность выбрать для строительства тот участок земли, который лучше всего удовлетворяет требованиям, построить на этом участке новое предприятие, оснащенное новейшим оборудованием;

• Создание новых рабочих мест приводит к тому, что местные власти предлагают таким компаниям различные экономические стимулы;

• Нет необходимости иметь дело с существующими долгами фирмы, модернизировать оборудование или прилагать значительные усилия к изменению устаревших методов работы.

Вероятность выбора данной стратегии находится в прямой зависимости от глубины культурных различий между средой ведения бизнеса в родной стране компании и в принимающей стране.

Недостатки:

• Для реализации требуется много времени;

• Высокая стоимость необходимого земельного участка;

• Требуется согласование многих вопросов с местными и общегосударственными нормативными актами;

• Постоянный контроль процесса строительства;

• Компания должна нанять местных рабочих и подготовить их к выполнению своих обязанностей на требуемом уровне эффективности.

• Brownfield

Стратегия приобретения действующих компаний, которые ведут бизнес в принимающей стране.

В процесс подготовки сделки о приобретении компании вовлечены банкиры, юристы, представители регулирующих органов, специалисты по торговле недвижимостью и т.д. основной мотив приобретения предприятия: приобретая действующую компанию, покупатель приобретает контроль над предприятием, персоналом, технологиями, торговыми марками, сетями распределения купленной компании. При этом все подразделения приобретенной компании продолжают функционировать и генерировать прибыль по мере того, как компания-покупатель интегрирует новую структуру в свою международную стратегию.

В некоторых случаях МНК приобретают местные фирмы только для того, чтобы проникнуть на рынки зарубежных стран.

В других случаях стратегия приобретения может применяться как спосос радикального изменения стратегии компании.

Недостатки:

• Компания-покупатель принимает на себя все обязательства (финансовые, управленческие) покупаемой фирмы;

• Покупающая компания должна израсходовать достаточно большую сумму денег на этапах приобретения.

3) Совместное предприятие подразумевает совместное владение двумя или несколькими независимыми зарубежными фирмами, одна (или более) из фирм-участниц которого — не резидент для данной страны. Доля собственности при этом может варьироваться. Как правило, совместные предприятия создаются с равными долями собственности (50/50 %),
при этом формируется совместная команда менеджеров.

1) национальные СП – предприятия, образующиеся с участием капиталов партнеров одной национальной принадлежности;

2) международные СП – созданы при участии капиталов фирм нескольких стран.

Преимущества:

• Доступ к компетенциям партнеров;

• Распределение рисков и затрат, связанных с издержками;

• Политическая приемлемость.

Недостатки:

• Недостаток контроля технологий;

• Необходимость раздела прибыли.

Тема8: Альянсы (стратегическое партнерство)

Одной из наиболее распространенных форм сотрудничества, которая отражает гибкое приспособление механизма инвестиционной экспансии МНК к динамично меняющимся реалиям мировой экономики, относятся альянсы (стратегическое партнерство), а также транснациональные слияния и поглощения.

Альянсы между ТНК – долгосрочное соглашение о совместной деятельности на любой из стадий производственно-коммерческого цикла продукции.

Стратегический альянс — создание союзов, основанных на партнерстве между конкурентами, потребителями, поставщиками с целью достижения быстрого вхождения на зарубежные рынки, обеспечения выгодного доступа к новым товарам, технологиям, рынкам, распределения затрат, связанных с издержками, поиском ресурсов и разделением рисков.

Выгоды от участия:

• Доступ к ресурсам партнера;

• Приобретение новых знаний;

• Улучшение репутации;

• Увеличение рыночной власти;

• Снижение рисков;

• Подавление конкурентов;

• Установление новых стандартов;

• Синергетический эффект.

Участники стратегических альянсов остаются собственниками своих активов и капитала, хотя это не исключает в ряде случаев обмена акциями или долями между компаниями, заключающими соглашение о стратегическом партнерстве.

Конкурентные преимущества альянса:

• Формирование совместных групп экономистов и маркетологов для проведения маркетинговых исследований;

• Организация зарубежных филиалов, предоставляющих интересы альянса на внешних рынках;

• Расширение ассортимента предлагаемых потребителю новых технологий, разработанных на базе НИОКР исследовательскими центрами участников альянса;

• Кооперация с целью овладения сегментами привлекательных рынков с высоким уровнем конкурентной борьбы;

• Разделение рисков при налаживании совместного производства небольших серий дорогостоящих продуктов;

• Участие в крупномасштабном дорогостоящем проекте;

• Возможность упрощенного выхода на новые рынки, т.е. компания имеет возможность при формировании стратегического альянса обойти барьеры, связанные со сложившейся практикой конкурентной борьбы на рынке, неблагоприятными правительственными постановлениями.

В результате экономии на масштабе и диверсификации операций в сфере маркетинга и распределения возможность стимулирования активного проникновения компании на зарубежные рынки;

• Разделение рисков

• Обмен знаниями и опытом, информация о том, как продавать продукт, как привлечь ресурсы и т.д.;

• Возникновение синергетического эффекта.

Типы стратегических альянсов:

• Комплексные;

• Функциональные:

• Производственные;

• Маркетинговые;

• Научно-технические.

Комплексные альянсы формируются, когда компании-участницы договариваются о совместном осуществлении нескольких этапов процесса внедрения т/и/у на рынке, в частности, НИОКР, проектирование, маркетинг, распределение.

Такой стратегический альянс охватывает широкую сферу деятельности, поэтому их успешная работа требует внедрения процедур совмещения маркетинговой, производственной и финансовой функций компаний-участниц. Поскольку интегрирование различных методов работы по широкому спектру функциональных направлений может казаться довольно сложным при отсутствии формальной организационной структуры, комплексные альянсы зачастую имеют форму СП.

Участие в комплексном стратегическом альянсе позволяет добиться большего синергетического эффекта за счет увеличения общего размера бизнеса и общих ресурсов.

Функциональные альянсы имеют значительно более узкую сферу деятельности, охватывая одно функциональное направление деятельности партнеров по альянсу.

К числу ФСА относятся:

• Производственные;

• Маркетинговые;

• Финансовые;

• Научно-технические.

Производственные альянсы – альянсы, в рамках которых компании занимаются производством продукции, предоставлении услуг на совместно используемом ими или общем предприятии. ПА может использовать предприятие, которое является собственностью одного из участников союза.

Маркетинговые альянсы – функциональные альянсы, в рамках которых компании совместно занимаются организацией маркетинга или передают друг другу опыт в этой сфере. В большинстве случаев один из партнеров альянса такого типа внедряет свои т/и/у на рынок, на котором уже присутствует другой партнер, следовательно, данная компания занимается вопросами продвижения на рынок, рекламой, распределением и помогает в этих вопросах компании-новичку.

Финансовые альянсы – функциональные альянсы, которые стремятся сократить финансовые риски, связанные с реализацией того или иного проекта. Существуют различные варианты участия партнеров в ФСА. Партнеры могут вносить на реализацию проекта равные суммы финансовых средств или различные.

Научно-технические альянсы – партнеры соглашаются о совместном проведении необходимых исследований в процессе разработки новых т/и/у. Часто в рамках такого альянса партнеры передают друг другу научные знания во время научных конференций, обмениваются научными работами, посещают лаборатории друг друга. Партнеры также могут договариваться о взаимном обмене лицензиями на технологию, разработанную в их лаборатории.

Дата добавления: 2014-01-20