Особенности использования процессного подхода в управлении

При внедрении процессного подхода в управление следует учитывать следующее:

- любая деятельность может рассматриваться как процесс, следовательно, она может быть улучшена;

- любая деятельность допускает разделение как по времени, так по материальным ресурсам и персоналу;

- любая целенаправленная и спланированная деятельность, использующая ресурсы, преобразует входную продукцию в выходную;

- деятельность предприятия представляет собой сеть взаимосвязанных процессов, так как все виды деятельности и соответствующие им процессы взаимосвязаны;

- каждый процесс имеет внешнего или внутреннего поставщика входных ресурсов и внешнего или внутреннего потребителя выходного продукта или услуги;

- высшее руководство предприятия должно брать на себя полную ответственность за создание качества и управление им;

- каждый процесс должен иметь владельца, то есть должна быть персонификация и распределение ответственности за все виды деятельности;

- все составляющие процессов должны быть максимально стандартизированы и понятны;

- стандартизация должна осуществляться на базе взаимосвязанных и гармонизированных стандартов, реализующихся в виде нормативной документации и корпоративных стандартов, описывающих все виды деятельности предприятии.

Процессный подход является базой построения Системы менеджмента качества (СМК) на предприятии.

Описать бизнес-процесс означает:

1) определить владельца бизнес-процесса;

2) определить границы бизнес-процесса (границы ответственности и полномочий владельца процесса по управлению процессом);

3) определить клиентов и выходы бизнес-процесса;шг

4) определить поставщиков и входы бизнес-процесса;

5) определить ресурсы, необходимые для выполнения бизнес-процесса (находятся в распоряжении владельца процесса);

6) описать технологию выполнения бизнес-процесса (например, с использованием графических схем в выбранных нотациях);

7) разработать показатели, по которым оценивается бизнес-процесс, его результаты и удовлетворенность клиентов бизнес-процесса;

8) описать работу владельца по анализу и улучшению бизнес-процесса, а так же его отчетность перед вышестоящим руководителем.

Владелец процесса является обязательным атрибутом бизнес-процесса, поскольку в противном случае процесс не будет контролируемым и, даже при наличии специализированного программного обеспечения возможны дефекты в протекании процесса. Основная обязанность владельца процесса – контроль результата (выхода) процесса. Владелец процесса имеет право:

- выставлять требования к входам своего процесса и их показателям;

- проводить предупреждающие и корректирующие мероприятия для управления процессом, а также планируемые мероприятия для его улучшения;

- запрашивать ресурсы для обеспечения процесса, проведения корректирующих/предупреждающих мероприятий, а также для мероприятий по улучшению процесса;

- разрабатывать и вносить изменения в управляющую документацию процесса.

Владелец процесса не является руководителем предприятия в традиционном смысле, несмотря на то, что на предприятии часто владельцем процесса является руководитель высшего или среднего звена. Процессная модель предприятия работает по всем звеньям организационной структуры, и бизнес-процесс функционирует, как правило, в нескольких подразделениях, соответственно, основная задача владельца процесса состоит в обеспечении результата процесса, а руководитель в структуре предприятия отвечает за работу своего подразделения.

Основная проблема владельца процесса связана с обеспечением производи­тельной работы на стыке между разными подразделе­ниями, так как именно эти зоны – зоны перехода ответственности и являются особенно проблемными на любом предприятии. Для решения конфликта владелец процесса должен обладать достаточными полномочиями, поскольку именно процессы, а не подразделения приносят результат для предприятия. Иными словами, предприятие должно быть процессно-ориентированным.

Очень трудно описать взаимодействие большого числа процессов, но поскольку не все они оказывают значительное воздействие на функционирование организации, принято разбивать их по степени важности на основные и вспомогательные процессы. Первые добавляют ценность для потребителя. Вторые, в том числе процессы менеджмента, необходимы для предприятия, но непосредственно ценности для потребителя не добавляют.

Как основные, так и вспомогательные процессы могут быть декомпозированы на подпроцессы. Выбор соответствующих процессов и степень их декомпозиции целиком находятся в компетенции конкретного предприятия и зависят от таких факторов, как его размер и структура, обслуживаемый рынок, имеющиеся ресурсы и др.

Как правило, в качестве критерия выбора используются стадии жизненного цикла создания, изготовления и использования продукта. В общем случае к основным процессам принято относить маркетинг продукта, его проектирование и разработку, производство, транспортировку и хранение, реализацию и др.

Согласно идеологии процессного подхода, предприятие должно осуществлять постоянное улучшение характеристик своих процессов по результатам их количественной оценки, предупреждая появление возможных проблем, а не реагируя на уже случившиеся несоответствия. Таким образом, от того, в каком объеме и насколько эффективно предприятие предупреждает появление возможных проблем, зависит не только его финансовое благополучие, но и само существование. Лишь непрерывное совершенствование на основе проведения предупреждающих и корректирующих действий является залогом дальнейшего развития и процветания предприятия, как самостоятельной хозяйственной структуры.

Для обеспечения заданной результативности и эффективности процесса им необходимо управлять. Управление процессом реализуется через цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act), известный также как цикл Эдвардса Деминга, хотя идею цикла впервые предложил Уолтер Шухарт еще в 1939 году (см. Рис. 12).

Рис. 12. Цикл управления процессом

На этапе планирования (Plan) владелец процесса устанавливает цели и распределяет ресурсы так, чтобы обеспечить выполнение плановых показателей процесса (выраженных количественно) в соответствии с требованиями клиентов и целями организации. Do – это выполнение процесса. По ходу выполнения проводится мониторинг процессов и продукции, измеряются результаты по отношению к целям и требованиям к продукции. При возникновении отклонений владелец процесса и его сотрудники анализируют причины их возникновения (Check). На основе проведенного анализа владелец процесса выявляет причины отклонений и разрабатывает корректирующие мероприятия (Act), применение которых должно эти причины устранить и тем самым улучшить процесс. При этом владелец процесса не только планирует новые мероприятия, но и проверяет результативность мероприятий, выполненных ранее. Для проведения анализа процесса целесообразно использовать статистические методы. В свою очередь владелец процесса предоставляет руководителю предприятия информацию о ходе и результатах процесса, о причинах отклонений, разработанных и выполненных корректирующих мероприятиях. Анализ полученной информации, позволяет сделать вывод о том, насколько результативен и эффективен процесс в достижении целей и приносит ли он добавленную ценность для клиентов и предприятия в целом.

Цель процесса – это выраженный количественно показатель, к которому должен стремиться владелец процесса путем управления и улучшения процесса. У каждого процесса должна быть цель, причем у одного процесса их может быть несколько. Цели процессов обязательно должны быть согласованны с видением и стратегическими целями компании. Это можно реализовать, например, с помощью Сбалансированной системы показателей (ССП), с дальнейшим логическим развертыванием цепочек «цели – показатели процесса – показатели подпроцесса – показатели деятельности». Критерии достижения целей позволяют провести анализ, достигнуты цели процесса или нет.

Основными показателями эффективности процесса выступают затраты на осуществление процесса, расчет времени на осуществление процесса, показатели качества процесса.

Дата добавления: 2014-01-20