Россия в начале XX в. Предпосылки революции 1905 г

Этапы служебно-профессионального продвижения линейных руководителей и их содержание.

Система служебно-профессионального продвижения — совокуп­ность средств и методов должностного продвижения персонала, при­меняемых в различных организациях. В практике управления раз­личают два вида должностного продвижения: продвижение специ­алиста и продвижение руководителя. Последнее, в свою очередь, имеет два направления: продвижение функциональных руководи­телей и продвижение линейных руководителей. Например, систе­ма продвижения линейных руководителей предусматривает пять основных этапов (рис. 6.5).

Первый этап — работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов. Спе­циалисты подразделений управления персоналом совместно с ру­ководителями соответствующих подразделений, где проходят прак­тику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе, и начинают с ними подготовку к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается харак­теристика-рекомендация для направления на работу в соответству­ющие подразделения данной организации. Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются, им оказывается консультационная помощь.

Рис. 6.5. Этапы системы служебно-профессионального продвижения линейных руководителей в организации

Второй этап — работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытатель­ный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с орга­низацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусмат­ривается стажировка в подразделениях организации в течение года. На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руково­дителем стажировки, подводятся итоги и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководя­щие должности. Вся информация об участии специалиста в систе­ме служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кад­рах организации.

Третий этап — работа с линейными руководителями нижнего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руко­водителям нижнего звена (мастера, начальники участков) присо­единяется также часть работников, окончивших вечерние и заоч­ные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошед­ших тестирование. В течение всего периода (2—3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублера­ми, обучаются на курсах повышения квалификации. После завер­шения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вто­ричный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные дол­жности начальников цехов, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в ре­зерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Ос­тальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях; возможны их горизонтальные переме­щения.

Четвертый этап — работа с линейными руководителями сред­него звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа стро­ится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник — руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного ана­лиза личных качеств и профессиональных знаний, навыков пре­тендента составляют для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения по основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руко­водителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельно­сти организации (подразделения). Ежегодно проводится тести­рование руководителя среднего звена, которое выявляет его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, про­фессионально решать сложные производственные задачи. На ос­новании анализа результатов тестирования конкретного руково­дителя выносятся предложения о его дальнейшем продвижении по службе.

Пятый этап — работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты — это сложный процесс. Одной из главных трудностей является вы­бор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руково­дитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производ­ственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и полити­ческих ситуациях. Ротация, т.е. перемещение сотрудника из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаго­временно, когда руководители находятся на должностях нижнего и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена необходимо производить на конкурсной основе. Его должна осуществлять специальная комис­сия, состоящая из руководителей высшего звена (директоров про­изводств, филиалов, главных специалистов и т.п.) с участием спе­циалистов соответствующих подразделений управления персона­лом и привлечением при необходимости независимых экспертов.

В качестве примера на рис. 6.6 приведена логическая схема процесса управления служебно-профессиональным продвижением линейных руководителей в одной из машиностроительных акционерных орга­низаций. При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на ва­кантную должность руководителя используются специальные мето­дики, о которых говорилось выше.

Планирование привлечения персонала — планирование меропри­ятий по найму и приему персонала в целях удовлетворения в пер­спективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников (рис. 3.11).

Внутренние истопники привлечения персонала позволяют лучше использовать уже имеющийся в организации персонал в результате появления дополнительной работы, перераспределения заданий или перемещения, продвижения по службе работников. Внешние источ­ники привлечения персонала — это наем новых работников.

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источни­ков привлечения персонала приведены в табл. 3.4.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является планирование трудовой адаптации. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их обоюдное приспособление, основу которого составляет постепен­ное вхождение работника в новые профессиональные и социаль­но-экономические условия труда.

Выделяется два вида адаптации:

• первичная, т.е. приспособление молодых работников, не име­ющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);

- вторичная, т.е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль).

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория пер­сонала нуждается в особой заботе со стороны администрации орга­низации.

Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вслед­ствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифици­рованных работников и создания для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению пер­соналом до последнего времени в отечественных организациях прак­тически не развивалось.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками бази­руется на классификации видов увольнений. Критерием класси­фикации выступает степень добровольности ухода работника из организации:

• по инициативе работника, т.е. по собственному желанию;

• по инициативе работодателя или администрации;

• в связи с выходом на пенсию.

Ввиду важности такого события, как уход из организации, глав­ной задачей служб управления персоналом при работе с уволь­няющимися работниками является максимально возможное смяг­чение перехода в иную производственную, социальную, личност­ную ситуацию. В особенности это относится к последним двум видам увольнения.

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию харак­теризуется рядом особенностей, отличающих его от других видов увольнения. Во-первых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной степенью точности по вре­мени. Во-вторых, это событие связано с существенными измене­ниями в личной сфере. В-третьих, значительные перемены в об­разе жизни человека весьма наглядны для его окружения. Нако­нец, в оценке предстоящего ухода на пенсию человеку свойственна некоторая раздвоенность, определенный разлад с самим собой. Отношение организаций к пожилым сотрудникам (равно как и соответствующая государственная политика) является мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.

Планирование использования персонала осуществляется с по­мощью разработки плана замещения штатных должностей. Наря­ду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. При планировании использования персонала следует предъявлять к нему такие требования, чтобы избежать в дальнейшем професси­ональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, про­изводственного травматизма. Необходимо обеспечить условия труда, которые являются достойными человека. Особое внимание при планировании использования кадров следует уделять вопро­сам занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соот­ветствии с их квалификацией и возможностями. С этой целью необходимо резервировать в организации соответствующие рабо­чие места.

В организациях существует потребность в обучении, включаю­щем переподготовку и повышение квалификации работников. Пла­нирование обучения персонала охватывает мероприятия по обуче­нию внутри и вне организаций и самоподготовке.

Планирование обучения персонала позволяет использовать соб­ственные производственные ресурсы работающих без поиска но­вых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильнос­ти, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

В практике сложились две формы обучения персонала органи­зации: на рабочем месте и вне его.

Обучение на рабочем месте дешевле и оперативно, характеризу­ется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхожде­ние работников, не привыкших к обучению в аудиториях, в учеб­ный процесс.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознатель­но меняется среда и работник отрывается от повседневной ра­боты.

Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения состоит в том, что, начиная с момента принятия ра­ботника в организацию и заканчивая предполагаемым увольнени­ем с работы, необходимо организовать планомерное горизонталь­ное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких пока­зателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Планирование безопасности персонала и заботы о нем осущест­вляется в целях сохранения хорошего психофизического состоя­ния, а также профессиональных качеств сотрудников организации. Для этого необходимы соответствующие усилия организации в области планирования. Имидж организации и микроклимат в коллективе во многом зависят от успеха этой сферы кадрового планирования. Кроме того, к этому комплексу проблем и задач относятся все мероприятия в области социальной инфраструкту­ры, необходимые для длительного использования кадров в до­стойных человека условиях. Создание и расширение гуманных условий для производства и труда требует, к примеру, соответ­ствующей подготовки работника к выполнению производственного задания, обустройства рабочего места, соблюдения требований тех­ники безопасности, производственной медицины, физиологии и психологии труда, диетологии, использования услуг учебных заведений, социально-гигиенических учреждений и многого дру­гого.

Поскольку мероприятия и учреждения в сфере обеспечения необходимых условий труда (производственно-социальная инфра­структура: учебные учреждения, медицинская служба, служба пси­хологии труда, предприятия общественного питания и т.д.), а так­же чисто личные и социальные условия для работающих (про­должительность рабочего дня, образование неформальных групп, установление принципов и систем вознаграждения за труд, созда­ние оценочных критериев, урегулирование вопросов, связанных с перерывами в работе, и т.д.) касаются, как правило, широкого круга работающих, то целесообразно заниматься этой составной частью кадрового планирования отдельно. Этот вид планирования имеет решающее значение для качества труда и трудовых отношений в организации. Все другие виды планирования базируются отчасти на этой внутрипроизводственной инфраструктуре или заставляют заниматься плановой деятельностью в этой сфере. Если для рабо­тающих и удовлетворения их потребностей должны быть созданы соответствующие условия (условия окружения труда в самом широком смысле), обеспечивающие отдельному работополучателю в течение продолжительного времени чувство удовлетворенности трудом и профессией, а также ощущение безопасности, если необ­ходимо гарантировать стабильность производственных процессов и не создавать препятствий на пути к достижению работником по­ставленных им перед собой целей, то нельзя отказываться от сво­евременно разработанного, социально ориентированного кадрово­го планирования в этой области.

При планировании расходов на персонал в первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат: основная и допол­нительная заработная плата, отчисления на социальное страхова­ние, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитани­ем, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреж­дениями, приобретением спецодежды. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофи­зиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, расходы на создание новых рабочих мест.

Если текучесть кадров большая, то появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструк­тажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растет размер оплаты сверхурочных работ, увеличиваются брак и простои, повышается уровень заболеваемости, производственного травма­тизма, наступает ранняя инвалидность. Все это повышает расхо­ды, связанные с персоналом, приводит к росту себестоимости про­дукции и снижению ее конкурентоспособности.

По мере развития рыночных отношений необходимо также учи­тывать затраты, связанные с участием работников в прибылях и капитале организации.

Расходы на персонал являются основой для разработки произ­водственных и социальных показателей организации. Доля расхо­дов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено:

• отсутствием прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал;

• внедрением новых технологий, предъявляющих более высо­кие требования к квалификации персонала, стоимость кото­рого растет;

• изменением законодательства в области трудового права, по­явлением новых тарифов, повышением цен на товары первой необходимости.

Для менеджера-руководителя этапы карьеры могут несколько отличаться.

Например, в соответствии с законом Паркинсона менеджер-руководи­тель проходит следующие фазы служебного пути:

1) пора готовности (Г);

2) пора благоразумия (Б = Г + 3 года);

3) пора выдвижения (В = Б +7 лет)

4) пора ответственности (О = В + 5 лет)

5) пора авторитета (А = О+3 года)

6) пора достижений (Д=А+7 лет)

7) пора наград (Н=Д+9лет)

8) пора важности (Ва=Н+6 лет)

9) пора мудрости (М=Ва+3 года)

10) пора тупика (Т=М+7 лет)

Г - возраст, в котором менеджер начинает свой профессиональный путь после долгих лет учения. При Г = 22 менеджер достигнет Т к 72 годам.

При исчислении пенсионного возраста надо исходить не из возрас­та того человека, о чьей отставке идет речь, а из возраста его пре­емника. Возрастная разница между ними должна быть равна 15—20 годам (сын редко бывает прямым преемником отца). Преем­ник достигнет Д к 47 годам, когда руководителю — 62 года. Если в это время руководитель не уходит в отставку, то чаще всего проис­ходит перелом. Доказано, что преемник, зажимаемый руководите­лем, вместо фаз 6-10, проходит иные фазы:

6) пора краха (К = А + 7 лет);

7) пора зависти (З = К + 9 лет);

8) пора смирения (С = З + 4 года).

Когда менеджеру-руководителю исполняется 72 года, 57-летний пре­емник входит в пору смирения. Если руководитель уйдет в отставку, преемник не сможет его заменить, так как смирился (отзавидовал свое). Случай опоздал ровно на 10 лет.

Пору краха распознать легко. Так, кому не дали права принимать важ­ные решения, тот начинает считать важными все свои решения.

Пору зависти узнают по настойчивым упоминаниям о себе: «Со мной никогда не посоветуются», «Я еще что-то значу» или «Тот-то ничего не умеет».

Пора смирения узнается по фразам: «Мне почести не нужны», «Если бы меня повысили, когда бы я в шахматы играл?», «Того-то повысили. А мне и тут хорошо — хлопот меньше».

Менеджер, не ставший начальником к 46 годам, скорее всего, никогда уже им не станет.

В табл. 6.1 показаны связи между этапами карьеры и потреб­ностями. Но для того, чтобы управлять карьерой, необходимо более полное описание происходящего с людьми на различных эта­пах карьеры. Для этого в организациях, заинтересованных в эф­фективном управлении карьерой, проводятся специальные иссле­дования.

В табл. 6.2 приводится примерный перечень вопросов, которые необходимо подвергнуть анализу в процессе служебной карьеры.

Отдельные результаты исследований оформляют в виде карьерограммы, которые позволяют наглядно проследить путь, пройден­ный по карьерной лестнице, и квалифицированные характеристи­ки, предъявляющие требования к отдельным должностям.

На рис. 6.2 представлен пример карьерограммы менеджера по персоналу высшего звена управления.

Таблица 6.2

Анализ проблем, появившихся в процессе служебной карьеры

Вопросы	Да/Нет
1. Занимаетесь ли Вы своей нынешней работой свыше пяти лет?
2. Думали ли Вы о том, каковы цели Вашей служебной карьеры и какова будет их ценность через пять лет?
3. Чувствуете ли Вы, что сможете использовать свои сильные стороны на нынешней работе?
4. Нашли ли Вы хорошее решение в отношении выбора специализации?
5. Готовы ли Вы поменять свою работу и работодателя, если получите заманчивое предложение?
6. Развиваете ли Вы постоянно и активно свои знания, умения и пози­ции, а также мотивацию?
7. Принимали ли Вы в течение последних двух лет участие хотя бы в одном мероприятии по повышению квалификации, которое продол­жалось бы неделю или больше?
8. Заботитесь ли Вы о своем физическом состоянии?
9. Проверяете ли Вы состояние своего здоровья регулярно?
10. Достигли ли Вы равновесия между работой, увлечениями, семьей и самосовершенствованием?
ВЫВОДЫ: 1. Проблемы, дающие повод для размышления:
2. Наиболее реальные направления их решения:
3. Как я собираюсь осуществить их?

На схеме 6.3 дан пример квалификационной характеристики директора коммерческого управления Сбербанка.

Как это всегда бывает, многие ожидали, что с восшествием на трон нового государя придут новые перемены и будут прогрессивные реформы. Однако здесь их ждало жестокое разочарование, ибо Николай II под влиянием К.П. Победоносцева продолжил политический курс его отца и не стал ничего менять. Это был худший способ в стиле «держать и не пущать».

Дело в том, что реформы Александра II не решили всех противоречий и проблем, накопившихся в России. Поскольку Александр III реформы прекратил и даже наоборот сделал шаг назад, то, хотя никаких эксцессов типа терроризма или революции при нем не было, проблемы никуда не делись.

Сами эти проблемы выросли из неравномерности капиталистического развития – переход к капитализму и связанная с этим промышленная революция происходили в разных странах в разное время. Выделяют три эшелона капиталистического развития:

Англия, Франция, США и др. страны Зап. Европы. Для них характерно раннее, самопроизвольное зарождение капиталистических отношений и их длительное органическое развитие. Капитализм в них развивался последовательно: мелкотоварное производство – мануфактура – фабрика – паровой железнодорожный и водный транспорт – переход к монополиям и империализму. Сам процесс был довольно подробно описан К.Марксом и Ф.Энгельсом.

Россия, Япония, Турция и др. Становление буржуазных структур в этих государствах началось позднее, чем в странах 1-го эшелона, но проходило более интенсивно (под влиянием импульса, шедшего не столько изнутри, сколько извне, так как нужно было преодолеть от обществ Запада, выступавших в данном случае и в качестве образца, и в качестве внешней угрозы). Процесс капиталистической эволюции в странах второго эшелона протекал в условиях сохранения в этих обществах многочисленных остатков старых, добуржуазных порядков и под сильнейшим влиянием государства, являвшегося двигателем развития (так как это развивало экономику и позволяло иметь нормальную армию). В итоге сразу появлялось то, что в странах 1-го эшелона было продуктом долгого развития. Из-за этого складывалась ситуация, когда проблемы, порожденные новыми капиталистическими структурами, накладывались на проблемы, выраставшие из еще прежнего традиционного общества. В итоге в странах 2-го эшелона уровень социального напряжения был крайне высок, ибо подогревался сразу с двух сторон. Чтобы не взорваться от этого напряжение, от руководства страны требовалось эти проблемы решить и от этого как раз и зависела успешность преодоления опасной фазы перехода от одной общественной формации к другой.

Страны Латинской Америки и колонии, где развитие буржуазных отношений происходило под влияние их хозяев (США и стран Европы).

В России на рубеже двух столетий отчетливо проявлялись закономерности, присущие странам второго эшелона. Самодержавие, чтобы с ним считались в мире (для чего был нужен мощный военный потенциал) проводило политику, направленную на форсированную индустриализацию страны (деятельность Витте в 1890е гг.). Российский капитализм рос как естественным путем «снизу», так и усиленно насаждался «сверху». При этом естественным путем («снизу») развитие шло в основном в легкой промышленности, а вот в тяжелой роль государства была оч. сильна и на фоне кризиса 1899-1900х гг. там начинается процесс монополизации по отраслевому признаку. При этом сохранялось множество пережитков старого феодального и традиционного общества, в первую очередь в политической сфере, так как складывающийся буржуазный капитализм не был нормально оформлен с т.зр. законов.

Из этого и выросли те проблемы, которые привели в России начала XX в. к трем последовательным революциям.

1. Аграрный вопрос. Главный вопрос русской революции, т.к. крестьян у нас было больше всего. Вырос из реформы 1861 г. и политики Александра III, направленной на сохранение общины. Суть его заключалась в том, что хотя крестьян освободил, однако часть земли у них отрезали, а за остальное надо было платить. По мнению крестьян это была неправильная и несправедливая реформа. При этом за счет развития медицины, уровень смертности упал и пошел бурный рост населения, которого в деревне становилось все больше. В итоге земли мало, а крестьян все больше – получаем «земельный голод», когда на каждого крестьянина все меньше земли, а от этого крестьянству все хуже. Можно было решить проблемы, либо повысив эффективность с/х, либо уменьшив число крестьян. Однако сделать первое мешало то, что у крестьян банально не было средств на новые методы (ибо налоги и выкупные платежи все высасывали), а тем у кого средства были, это было не нужно, т.к. в общине периодически происходили земельные переделы и улучшив свой надел на ближайшем переделе его можно было запросто потерять. Да и коллективистская психология крестьянства была против. Уйти из общины, например в город на завод, крестьяне тоже не могли, т.к. во-первых, им мешали выкупные платежи, а во-вторых, Александр III резко затруднил выход крестьян из общины (из-за этого многие рабочие формально по-прежнему оставались крестьянами и имели свой домик в деревне). Сами крестьяне полагали, что надо отобрать землю у помещиков и отдать тем, кто ее обрабатывает. Т.е. – крестьянам.
2. Рабочий вопрос. Вырос из-за плохого положения рабочего класса. Особенностью раннего этапа развития капитализма является то, что одним из источников сверхприбылей является низкая стоимость и большая эксплуатация рабочей силы. Естественно рабочим это естественно не нравилось, и они боролись за свои права путем забастовок, чему весьма помогала коллективистская психология недавних крестьян. При этом сверхцентрализация рабочего класса (в основном крупные заводы и они в основном были сосредоточены в крупных промцентрах) в том числе в Петербурге делали рабочее движение куда более опасным, чем крестьяне из-за его организованности. Поскольку власти рассматривали забастовку как бунт и действовали соответственно, то рабочие, не получая помощи от властей, постепенно начинают склоняться от экономических требований к политическим. Этому способствовал экономический кризис 1899-1900х гг. ухудшивший положение рабочих – забастовки становятся более ожесточенными, в 1901 начинаются баррикады и столкновения с полицией (Обуховская оборона). Рабочие становятся основной базой социал-демократов.
3. Национальный вопрос. Стоял из-за роста национального самосознания на окраинах империи и политики русификации и дискриминации нац.меньшинств. В первую очередь это были поляки, хотевшие независимости (социалисты национального толка), евреи из-за черты оседлости и т.п. (сионизм, всякий разный социализм - Бунд). Вообще еврейская интеллигенция сыграла в революции весьма значительную роль. Также грузинские меньшевики, армянские дашнаки, латыши, не сильно любившие немцев и финны, которые давали революционерам офигенную базу.
4. Политический вопрос. Осознание обществом того, что решить данные проблемы невозможно без политических реформ в первую очередь, реформировав государственный строй в соответствии с потребностями времени. В первую очередь речь шла о том, чтобы, наконец то, разрешить нормальную общественную самодеятельность, ибо все приходилось высочайше утверждать. Это бы позволило Особенностью русской революции было то, что буржуазия (пестуемая властями) не являлась ведущей силой революции. Ею были рабочие и крестьяне,а также прогрессивная интеллигенция, являвшаяся основой общественного движения.

Дата добавления: 2014-01-20