Модификации матрицы БКГ

Исследования показали, что высокоприбыльный портфель пред­приятия может быть несбалансированным с точки зрения внутрифир­менного перераспределения денежных потоков и, наоборот, прекрас­но сбалансированный портфель может оказаться низкоприбыльным или даже убыточным.

В новых реалиях успеха добиваются те фирмы, которые сумели вовремя распознать тен­денции развития рынка и приспособиться к новым условиям деятель­ности путем создания уникальных конкурентных преимуществ.

Бостонская консультационная группа модифицировала свою мат­рицу, используя два критерия (рис. 2):

• размеры конкурентных преимуществ, которые определяют струк­туру конкуренции в отрасли (фрагментарная или концентрированная конкуренция);

• число способом реализации конкурентных преимуществ, котороеравно числу стратегических подходов, используемых в отрасли.

Если размеры конкурентных преимуществ определяются возможностью использования эффекта масштаба, то число способов реализации конкурентных преимуществ определяется эффектом диффе­ренциации продукции: эффект тем сильнее, чем больше способов реализации конкурентных преимуществ.

В модифицированной матрице БКГ все виды деятельности делятся на четыре вида. Для каждого вида предлагается своя стратегия, кото­рая определяется взаимосвязями между нормой доходности инвести­ций и долей рынка фирмы.

1. Объем (концентрированная деятельность). У предприятия суще­ствует несколько потенциально очень важных источников конкурен­тных преимуществ, однако дифференциация продукции недостаточ­но стабильна и рентабельна.

Для таких производств оправдана страте­гия снижения издержек и доминирования на рынке (концентрации производства).

Для них существует тесная положительная связь между долей рынка и прибыльностью (это супермаркеты, производство продуктов питания, стандартных микропроцессоров). В таких отраслях опытная кри­вая будет прямо влиять на конкуренцию фирм.

Другой возможный стратегический выбор предприятий данной груп­пы – курс на специализацию, т. е. переход в другую группу.

2. Пат (бесперспективная конкурентная деятельность). У предприя­тия существует несколько путей конкуренции, но они не обеспечива­ют значительных конкурентных преимуществ, т.е. нельзя применить ни эффект масштаба производства (опытная кривая), ни эффект диффе­ренциации продукции.

Все производители (независимо от их разме­ра) довольствуются низкой прибыльностью. Цена является ключевой характеристикой для покупателей. В этих условиях важно осуществ­лять строгий контроль над издержками и вести поиск внешних источ­ников финансирования. Вся отрасль при этом может оказаться в тяжелом поло­жении (например, черная металлургия, угольная промышленность), единственным выходом из которого может стать изменение характера деятельности.

Например, черная металлургия стремится перейти к специализированным производствам, используя новые технологии.

3. Фрагментация. К этой категории относятся те виды деятельности, для которых не существует однозначных связей между долей рынка и прибыльностью (например, услуги ресторанов, производство одеж­ды, торговля драгоценностями). У них может быть много источников конкурентных преимуществ (местоположение, качество продукции, уровень сервиса и т. д.).

Фрагментация присуща двум типам деятельности:

• производства, которые только начинают налаживаться, где ры­нок существует лишь потенциально и его необходимо создавать (био­технологии, использование эффекта сверхпроводимости);

• производства, работающие «по заказу» (инжиниринг, консал­тинг, строительство), а также имеющие «кустарный» характер (рес­таврационные работы).

По мнению М. Портера, фрагментарные отрасли есть практически в любой экономике. Это сфера услуг, торговля и сбыт, сельскохозяй­ственное производство, а также такие специфические виды деятель­ности, как выпуск телевизионных программ. М. Портер относит к фрагментарным отраслям отрасли, где на долю четырех ведущих фирм приходится менее 40% рынка.

Фрагментарные отрасли характеризуются:

- отсутствием экономии на масштабе производства;

- высокими материальными и транспортными затратами;

- низкими барьерами входа в отрасль;

- высокой продуктовой дифференциацией (часто за счет имиджа фирм).

Во фрагментарных отраслях, где много мелких и средних компаний конкурируют за сравнительно небольшие доли рынка, поэтому стратегия фокусирования здесь доминирует.

Фрагментарный тип отрас­лей характерен для продуктов на ранних стадиях жизненного цикла. Однако по мере того как отрасль входит в стадию зрелости, фрагментарность преодолевается, и отрасль становится концентрированной (специализированной), т.е. в ней доминирует малое число крупных компаний.

Однако может наблюдаться и обратный процесс: от­расль зарождается как специализированная, а с течением времени становится фрагментарной (производство банкоматов).

4. Специализация. Здесь в полной мере проявляются оба эффекта: масштаба производства и дифференциации продукции.

Фирмы стара­ются использовать экономию на масштабе на всех стадиях производ­ственного цикла, одновременно добиваясь, по возможности, боль­шей дифференциации продукции на его заключительных стадиях (ди­зайн, аксессуары, упаковка и т. д.).

Такая ситуация характерна для автомобилестроения: максимальная стандартизация различных состав­ляющих автомобиля (мотор, коробка передач и т. п.) на стадии сбор­ки и дифференциация дизайна автомобиля, его оснащения, а также системы сбыта, маркетинга.

Считается, что в специализированных отраслях фирмы имеют различные, но существенные преимущества, поэтому успех фирмы не зависит от размера.

В этих отраслях также используется стратегия фокусирования (например, выпуск исключи­тельно престижных автомобилей Mercedes фирмой Daimler-Chrysler.

В начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, предложенная консалтинговой компанией McKinsey&Со для корпорации General Electric. Она получила название "модель GE/McKinsey".

Матрица GE/McKinsey (альтернативное название – «экран бизнеса») представляет собой модифицированную матрицу БКГ (BCG) и является одним из наиболее популярных современных инструментов портфельного анализа.

Матрица применяется при наличии в компании большого количества отдельных стратегических бизнес-единиц и продуктовых линеек. Первоначально она была использована для решения проблемы сравнительного анализа ожидаемой будущей прибыльности 43-х стратегических бизнес-единиц корпорации General Electric, которые сильно отличались друг от друга по своему характеру.

Основной упор в модели GE/McKinsey сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе.

В отличие от матрицы BCG, в модели GE/McKinsey фактор роста рынка трансформи­ровался в данной модели в многофакторное понятие «привлекатель­ность рынка (отрасли)», а фактор доли рынка – в стратегическое положение (конкурентные позиции) бизнес-единиц.

Таким образом, каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения, что делает данную модель более богатой в аналитическом плане по сравнению с матрицей BCG и, одновременно, более реалистичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса.

По своей структуре матрица GE/McKinsey представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: Сила бизнеса и Привлекательность отрасли.

Каждая ось условно разделена на три части: низкая, средняя и высокая. Соответственно, матрица состоит из 9 квадрантов (3х3) – рис. 3.

Рисунок 3 - Структура матрица GE/McKinsey (ось Y - Сила бизнеса (Business Sterngth, ось X – Привлекательность отрасли (Industry Attractiveness))

Модель основана на соображении, что долгосрочная прибыльность стратегической бизнес-единицы зависит от конкурентной силы этой единицы, а также от способности и мотивированности усиливать свои позиции на рынке, которые определяются привлекательностью отрасли.

Следовательно, привлекательный рынок подразумевает большие настоящие или потенциальные денежные потоки, а высокая конкурентная сила означает способность получать большие денежные потоки.

Размер круга, обозначающего стратегическую бизнес-единицу, соответствует размеру ее рынка, а выделенный на нем сектор равен доле данной стратегической бизнес-единицы на своем рынке.

Специа­листы фирмы МсКinсеу считают, что факторы, определяющие привлекатель­ность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Поэтому при анализе каждого рынка следует, прежде всего, выделить факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно оценить их, используя три уровня: низкий, средний, высокий. Возможный список таких факторов выглядит следующим образом (Табл. 1).

Матрица GE/McKinsey основана на сочетании как объективно измеримых параметров (емкость рынка, рентабельность, доля рынка и т.п.), так и субъективно оцениваемых факторов (оценка производится сторонними экспертами или наиболее квалифицированными сотрудниками фирмы, включая руководителей всех уровней: топ-менеджеров и руководителей функциональных подразделений).

Таблица 1 – Факторы привлекательности рынка и стратегического положения бизнеса

Для построения матрицы рекомендуется выполнить следующие
шаги:

1. Оценить привлекательность отрасли, выполнив следующие про­цедуры:

а) выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для данного отраслевого рынка);

б) присвоить вес каждому фактору, который отражает его значи­мость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице);

в) дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев. При этом используется или нормированная шкала (от нуля до единицы), или шкала от единицы (непривлекательный) до пяти (очень привлекательный);

г) умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку/рейтинг привлека­тельности рынка данной стратегической единицы бизнеса (СЕБ) (табл. 2).

Таблица 2 – Пример оценки привлекательности отрасли

Рейтинги привлекательности отрасли ранжируются от 1 до 5 (1 и 2 – «низкая», 3 – «средняя», 4 и 5 – «высокая»). Чем выше вес фактора, тем большее численное значение ему присваивается».

Суммируя итоговую оценку всех выделенных факторов для стратегической бизнес единицы, получаем ее положение на оси Х.

2. Оценить «силу» бизнеса/конкурентную позицию с использова­нием процедуры, аналогичной описанной на предыдущем этапе. В результате получается взвешенная оценка или рейтинг конкурент­ной позиции анализируемой стратегической единицы бизнеса.

3. Все подразделения корпоративного портфеля, проранжированные на предыдущих этапах, позиционируются, и их параметры вно­сятся в матрицу. При этом координаты центров каждой окружности совпадают с вычисленными на этапах 1 и 2 параметрами соответ­ствующих бизнес-единиц. Построенная таким образом матрица ха­рактеризует текущее состояние корпоративного портфеля.

4. Текущее состояние корпоративного портфеля проецируется в будущее. Для этого следует оценить влияние прогнозируемых изменений внешней среды на будущую привлекательность отрасли и конкурентную пози­цию стратегической единицы бизнеса.

Менеджеры должны понять, произойдет ли в будущем улучшение или ухудшение корпоративного портфеля? Существует ли разрыв между его прогнозируемым и жела­емым состоянием? Если да, то это должно служить стимулом для пересмотра корпоративной миссии, целей и стратегий.

Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадрантов решетки, могут быть сформулированы следующим образом (рис. 4).

Рисунок 4 – Интерпретация квадрантов решетки матрицы GE/McKinsey

Три квадранта в верхней левой части матрицы являются наиболее многообещающими с точки зрения будущих доходов от инвестиций. Необходимо инвестировать в рост этих бизнес-единиц, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка (обозначены зеленым цветом).

Рассмотрим эти квадранты более детально.

1. Сохранение и упрочнение позиции на рынке (Grow/Penetrate):

Эти бизнес-единицы должны быть главным объектом инвестиций, они сильны и работают на привлекательных рынках – поэтому они обязательно должны приносить высокий доход по инвестициям. Рекомендации:

- сохранение лидерства на этом рынке;

- инвестирование для обеспечения роста с максимально возможной скоростью.

2. Инвестирование в рост (Invest for Growth):

Эти бизнес-единицы работают на очень привлекательных рынках, но сила этих бизнесов сейчас невелика. Они должны быть объектом инвестирования для усиления их позиций на рынке. Рекомендации:

- концентрация усилий по поддержанию и усилению сильных сторон и конкурентных преимуществ;

- выявление и устранение слабых сторон.

3. Выборочный сбор урожая или инвестирование (Selective Harvest or Investment):

Эти бизнес-единицы имеют хорошую силу, но рынок уже теряет свою привлекательность. Рекомендации:

- поиск растущих сегментов;

- инвестирование в рост на этих сегментах, чтобы расти быстрее рынка;

- усиливать свое лидерство на рынке.

Далее обратимся к трем диагональным квадрантам (слева-направо и снизу-вверх), которые имеют среднюю привлекательность. Инвестирование в эти бизнесы должно быть, но оно должно быть осторожным и выборочным. Главная стратегия для этих видов бизнеса – извлекать максимальный доход уже сейчас (обозначены желтым цветом).

Рассмотрим эти квадранты.

4. Выборочное инвестирование или уход с рынка (Selective Investment / Divestment):

Эти бизнесы работают на очень привлекательных рынках, но их сила на рынке невелика. Инвестирование должно быть нацелено на усиление их конкурентных преимуществ.

Если эти бизнес-единицы могут улучшить свое положение на рынке, то они должны быть объектом инвестирования. Если нет, то необходимо готовиться к уходу с этого рынка. Рекомендации:

- поиск ниш;

- узкая специализация;

- рассматривать предложения о продаже этого бизнеса.

5. Стратегия сегментирования и выборочное инвестирование (Segment & Selective Investment):

Эти бизнес-единицы являются середнячками на средних рынках. Они могут улучшить свои результаты только за счет грамотной стратегии дифференциации – создавая и развивая прибыльные сегменты, а также создавая барьеры для выхода конкурентов на эти сегменты. Рекомендации:

- поиск растущих сегментов;

- специализация и дифференциация;

- выборочное инвестирование.

6. Стратегия «сбора урожая» (Harvest for Cash Generation):

Сильный бизнес на отмирающем рынке. Необходимо акцентироваться на максимальном повышении текущей доходности этого бизнеса, потому что возможностей роста для этого бизнеса больше нет.

Возможно ограниченное инвестирование в поддержание краткосрочной конкурентоспособности бизнеса, но долгосрочное инвестирование нежелательно. Необходимо внимательно наблюдать за конкурентами, пытающимися оживить этот рынок. Рекомендации:

- сохранять лидирующие позиции;

- максимизировать текущий доход;

- инвестировать только в поддержание конкурентоспособности.

Далее рассмотрим три квадранта справа внизу. Они наименее привлекательны, поэтому для расположенных в них бизнес-единиц необходимо выжимать максимум доходов сейчас и воздерживаться от инвестиций.

При этом возможна даже продажа или ликвидация этих бизнес-единиц (выделены красным цветом).

Рассмотрим эти квадранты.

7. Контролируемый уход или сворачивание инвестиций (Controlled Exit or Disinvestment):

Слабые бизнес-единицы на средних рынках. Попытка увеличить их конкурентоспособность и долю рынка может быть слишком дорогой и не окупиться на таком рынке. Инвестиции в этот бизнес должны быть крайне осторожными. Рекомендации:

- специализация;

- поиск узких ниш;

- планируемый уход с этого рынка.

8. Сбор урожая при постоянном контроле (Controlled Harvest):

В таком положении организации целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска и защите своего бизнеса в наиболее прибыльных сегментах. Рекомендации:

- защита позиций на наиболее прибыльных сегментах;

- минимизация инвестиций;

- планируемый уход с этого рынка.

Дата добавления: 2014-01-20