Быстрый уход с рынка или атака конкурентов (Rapid Exit or Attack)

Эти бизнес-единицы являются первыми кандидатами на закрытие. Единственная альтернатива сворачиванию этих бизнесов – использовать их для атаки на "дойных коров" конкурентов, чтобы снизить их доходность. Рекомендации:

- вовремя распродать товары по выгодной цене;

- искать возможность атаки на конкурентов;

- минимизировать постоянные издержки, избегая инвестирования.

Преимущества матрицы GE/McKinsey:

- является удобным инструментом определения приоритетности инвестирования в различные виды бизнеса и для перераспределения ресурсов;

- может использоваться на всех уровнях внутри компании: на корпоративном уровне могут анализироваться элементы бизнес-портфеля, на уровне бизнес-единиц – отдельные продукты.

- рассматривает большое число факторов, что позволяет прийти к более обоснованным выводам по сравнению с Бостонской матрицей;

- она более гибкая, так как показатели выбираются исходя из конкретной ситуации;

- область ее применения обширная, поскольку данный метод не исходит из ка­кой-либо частной гипотезы.

Недостатки матрицы GE/McKinsey:

- в ней отсут­ствует логическая связь между показателями конкурентоспособности и денежными потоками;

- получаемые результаты основаны на субъективных оцен­ках.

- выводы, которые делаются на основе этой матрицы не дают ответа на вопрос о том, как осуществлять такие стратегии.

Для повышения объективности оценок рекомендуется привле­кать группу независимых экспертов.

В основе подхода к портфельному анализу фирмы Arthur D. Little лежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес-единицы, в соответствии с которой каждая бизнес-единица проходит в своем раз­витии четыре стадии: рождение, развитие, зрелость, спад. Другим па­раметром является конкурентная позиция бизнеса: ведущая (домини­рующая), сильная, благоприятная (заметная), прочная или слабая.

Конкурен­тные позиции характеризуются следующим образом (табл. 3).

Таблица 3 – Характеристики конкурентных позиций бизнес-единиц

Каждый вид бизнеса анализиpуется отдельно для того, чтобы опpеделить стадию pазвития соответствующей отpасли и его конкуpентное положение внутpи нее.

Сочетание четырех стадий жизненного цикла отрасли и пяти кон­курентных позиций дает в итоге матрицу ADL размерности 4x5, ко­торая дополняется тщательно продуманным набором стратегических решений (рис. 5).

Рисунок 5 – Матрица ADL / LC

Для использования матрицы необходимо определить переменные, которые характеризуют стадию жизненного цикла (ось Y), и переменные, определяющие сильные стороны бизнеса и его отно­сительное положение на рынке (ось X).

Зна­чения переменных, характерных для каждой стадии жизненного цик­ла отрасли, представим в виде таблицы (табл. 4).

Что касается сильных сторон бизнеса, то они определя­ются такими показателями, как:

- общая конкурентоспособность биз­неса – опpеделяется как сpеднее взвешенное значение паpаметpов сильных стоpон бизнеса, включенных в модель либо как стpатегическая позиция: нежизнеспособная, слабая, пpочная, благопpиятная, сильная, доминиpующая.

- отношение менеджмента к риску – определяется пpи пpинятии pешений по таким вопpосам, как вхождение в новые pынки, внедpение новой пpодукции и т.д. Менеджмент, в данном случае, может идти на pиск или избегать pиска.

- наличие патентов и гаран­тийное обслуживание;

- степень вертикальной интеграции;

Дата добавления: 2014-01-20