Текст лекционного занятия. Мотивация персонала – это не только одно из основных понятий организационной психологии, но также и одна из важнейших задач

Мотивация персонала – это не только одно из основных понятий организационной психологии, но также и одна из важнейших задач, стоящих перед менеджерами по персоналу, работающими в организации.

1. Основные понятия мотивации

Мотивация персонала – процесс побуждения персонала к эффективной деятельности по достижению целей организации.

В основе мотивации лежат потребности – физиологические или психологические ощущения работника недостатка чего-либо. Потребности делятся на первичные и вторичные. Первичные потребности являются по своей природе физиологическими (потребности в пище, воде, жилище, потребности дышать, спать и т.д.). Вторичные потребности по своей природе психологические (потребности в успехе, уважении, самовыражении, причасности, власти и т.д.).

Для создания у работника мотивации к интенсивному творческому трудовому процессу менеджер должен действовать в соответствии с алгоритмом:

Потребности работника – побуждение (мотив) – поведение (действие) – удовлетворение потребностей ----------------- вознаграждение

- полное - полное (Rф =Rпл)

- частичное - частичное (Rф = Rпл)

- отсутствует - отсутствует (Rф = Rпл)

1. Определить цель (плановый результат трудовой деятельности работника – Rпл).
2. Изучить потребности работника.
3. Определить возможное вознаграждение для работника, которое по качеству должно зависеть от его потребностей, а по количеству – от планового результата.
4. Убедить работника в возможности получения вознаграждения и удовлетворения его потребностей в данной организации при условии достижения (в ходе выполнения трудового процесса) поставленной цели (планового результата - Rпл). На основе этого у работника возникает устойчивое побуждение, мотив к интенсивной творческой деятельности для достижения цели. Цель в этом случае отождествляется с получением вознаграждения и удовлетворением потребностей.
5. Работник переходит к мотивированному поведению (действию) по выполнению трудового процесса.
6. в ходе выполнения трудового процесса работник получает фактический результат, Rф, который может:

* полностью соответствовать плановому Rф = Rпл (цель полностью достигнута);

* частично соответствовать плановому Rф = Rпл (цель достигнута частично);

* не соответствовать плановому Rф = Rпл (цель не достигнута).

7. В соответствии с полученными результатами работник получает вознаграждение:

* полное, при Rф = Rпл;

* частичное, при Rф = Rпл;

* не удовлетворяются.

Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае персонал стремится повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением.

2. Содержательные теории мотивации.

Содержательные теории в качестве основы мотивации рассматривают потребности человека.

Теория мотивации Маслоу была создана в 40-е годы 20-го столетия. В соответствии с ней все многообразие потребностей человека разделяется на 5 основных категорий, которые исследователь представил в виде пирамиды:

Самовыражения

Уважения

Социальные

Безопасности и защищенности

Физиологические

1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, жилище, отдыхе и др. Для удовлетворения физиологических потребностей работника менеджер по персоналу должен стремиться:

а) установить заработную плату на уровне, достаточном для удовлетворения физиологических потребностей;

б) строго соблюдать распорядок рабочего дня;

в) обеспечить работнику достойные условия труда и отдыха;

г) своевременно предоставлять очередные отпуска.

2. Потребности в безопасности и защищенности (уверенности в будущем) включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира.

Для удовлетворения потребностей работника в безопасности и защищенности менеджер по персоналу должен стремиться:

а) создать у работников впечатление стабильности, высокой надежности работы организации;

б) приветствовать работу в организации трудовых династий;

в) заботиться о создании, сохранении и укреплении семей работников организации;

г) способствовать развитию семейного отдыха работников организации;

д) оказывать работникам поддержку в содержании и обучении их детей4

ж) определять перспективы и способствовать должностному росту эффективных работников;

з) создавать благоприятные условия для повышения квалификации и профессионализма персонала организации.

3. Социальные потребности включают потребности причасности, социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

Для удовлетворения социальных потребностей работника менеджер по персоналу должен стремиться:

а) ставить сотрудников на такую работу, которая позволяла бы им общаться;
б) создать в организации дух единой команды;

в) проводить с подчиненными периодические совещания;

г) не разрушать неформальные группы, если они не наносят организации реального вреда;

д) создавать условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

4. Потребности в уважении проявляются в уважении к работнику со стороны окружающих, признании его личных достижений, компетентности.

Для удовлетворения потребностей работника в уважении менеджер по персоналу должен стремиться:

а) предлагать подчиненным более содержательную работу;

б) оценивать и поощрять достигнутые подчиненными результаты;

в) привлекать подчиненных к выработке управленческих решений;

г) делегировать подчиненным дополнительные права и полномочия;

д) обеспечивать должностной рост подчиненных.

5. Потребности самовыражения включают потребности в реализации потенциальных возможностей, росте работника как личности, самоуважении человека.

Для удовлетворения потребностей работника в самовыражении менеджер по персоналу должен стремиться:

а) обеспечивать подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал;

б) давать подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи;

в) поощрять и развивать у подчиненных творческие способности.

Потребности нижних уровней требуют удовлетворения и влияют на поведение работника как и любого другого человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени работник будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной и сильной. Но, прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть хотя бы частично удовлетворена потребность более низкого уровня.

Для того, чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребности более низкого уровня полностью. Иерархические уровни не являются дискретными ступенями.

Менеджеру нужно тщательно наблюдать за персоналом, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Т.к. со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что факторы мотивации, которые работали ранее, будут эффективно работать все время.

Двухфакторная теория потребностей Герцберга была создана в 50-е годы ХХ столетия. В соответствии с ней все потребности разделяются на 2 категории:

1. Потребности гигиенические;

2. Потребности мотивирующие.

Гигиенические потребности связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. Мотивирующие – связаны с характером и сущностью работы.

Герцберг считал, что гигиенические потребности не влияют на мотивацию работника. Их удовлетворение лишь создает необходимые условия для восстановления физических и духовных сил работника для очередного производственного процесса. Удовлетворение гигиенических потребностей предотвращает возникновение у работника чувства неудовлетворенности работой. Для того, чтобы добиться эффективной мотивации, менеджер по персоналу должен обеспечить удовлетворение не только гигиенических потребностей, но, особенно, потребностей мотивирующих.

Теория потребностей Мак Клелланда является более поздней по сравнению с предыдущими теориями. Из рассмотрения а ней исключены низшие первичные потребности, и основное внимание уделяется потребностям высших уровней. Автор рекомендовал менеджерам по персоналу анализировать 3 потребности человека: власти, успеха, причасности.

Потребность власти – желание управлять другими людьми. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать свои позиции. Работники с такой потребностью полезны для организации, т.к. стремясь к управлению другими людьми способны с высокой энергией и самоотдачей трудиться на благо организации. Таким работникам необходимо обеспечивать должностные перемещения и повышение квалификации.

Потребность успеха удовлетворяется не столько провозглашением успеха этого человека, сколько процессом доведения работы до успешного завершения. Такие люди рискуют умеренно, любят ситуации, в которых могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Для эффективной мотивации людей с потребностью успеха необходимо ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Люди с выраженной потребностью в причасности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения: поддерживать знакомства, налаживать дружеские взаимоотношения, оказывать помощь другим, участвовать в принятии решений. Для мотивации таких работников менеджер по персоналу должен поддерживать атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Менеджер также может обеспечивать удовлетворение из потребностей, уделяя больше времени для общения с ними и периодически собирая таких людей отдельной группой.

3. Процессуальные теории мотивации.

Признавая наличие потребностей и не отрицая содержательные теории, процессуальные теории основой мотивации работника считают действия менеджера по персоналу и процессы их восприятия работником.

Менеджеры по персоналу, придерживающиеся теории ожиданий, считают, что в основном ожидания возможных достижений и вознаграждений мотивируют работника на интенсивный, трудовой процесс. Чаще, теория ожиданий используется для мотивации персонала в течение длительного времени (нескольких месяцев, лет). В соответствии с теорией ожиданий, активность мотивации определяется тремя взаимосвязями:

1. затраты – результаты (З-Р);

2. результаты – вознаграждение (Р-В);

3. вознаграждение - цена вознаграждения (В-Ц).

Мотивация = ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты (З-Р) * ожидание признания результата и возможности получения вознаграждения (Р-В) * ожидание того, что вознаграждение будет иметь соответствующую цену (В-Ц)  

Этап 1. Ожидания работника в отношении того, что его усилия принесут желаемые результаты (работает связь: З-Р), организуются менеджером по персоналу следующим образом. Менеджер предварительно проводит плановые расчеты и обеспечивает затраты (помещения, оборудования, энергия, заработная плата и т.д.), необходимые для достижения запланированного результата. При организации трудового процесса менеджер объясняет работнику, что сделанные затраты для достижения запланированного результата вполне достаточны, поэтому менеджер и работник вполне могут рассчитывать на получение ожидаемого результата. Остается единственное – работник должен качественно выполнить трудовой процесс. Т.о., мотивация работника на первом этапе выполнена. При выполнении трудового процесса менеджер должен внимательно следить за его ходом. По ряду признаков он должен уметь определять возможность ожидаемого совпадения или нежелательного отклонения фактического результата от планового. Наметившееся нежелательное отклонение фактического результата от планового может произойти из-за неправильной оценки личных качеств работника, недостаточной его теоретической или практической подготовки. У работника может быть недостаточно прав для выполнения поставленной задачи и т.д. Все это уменьшает ожидания работника на получение желаемого результата и снижает его мотивацию. Чтобы этого не происходило, менеджер по персоналу обязан выполнять оперативное регулирование трудового процесса.

Этап 2. На этом этапе мотивация работника основывается на ожидании оценки, признания полученного работником результата и возможности получения вознаграждения. Если менеджер, получив от работника желаемый результат, проявляет нерасторопность в его оценке или использует результат по своему усмотрению, не сообщив работнику о возможности получения вознаграждения, мотивация трудовой деятельности начинает ослабевать.

Этап 3. На этом этапе мотивация работника закрепляется получением конкретной цены вознаграждения, соответствующей с одной стороны потребностям работника, с другой – фактически полученному результату. Если, по мнению работника, вознаграждение имеет низкую цену, мотивация труда на последующих производственных циклах будет снижаться.

В целом мотивация трудового процесса зависит от активности мотивации на каждом из этапов.

В соответствии с теорией справедливости активность мотивации работника определяется соотношением эффективности вознаграждения работника (Эф.р.) с эффективностью вознаграждения конкурентов (Эф.к.).

Исследования показывают, что работник субъективно определяет эффективность своего вознаграждения (Эф.р.) на основе соотношения цены вознаграждения (Ц.в.р.) к выполненным затратам (Зр) и затем соотносит ее с эффективностью вознаграждения других работников – «конкурентов» (Эф.к.), ценой их вознаграждения (Ц.в.к.) и затратами. Для большей мотивации имеют основания те процессы и организации, эффективность вознаграждения в которых выше. Работники будут стремиться работать в тех организациях, где вознаграждения выше, а трудовые затраты работников ниже, т.е. где выше эффективность их вознаграждения. Т.о., для создания активной мотивации трудового процесса в «своей» организации руководитель должен постоянно поддерживать более высокую эффективность вознаграждения персонала, чем в других организациях.

Роста эффективности вознаграждений работников организации по сравнению с конкурентными организациями можно добиться за счет двух факторов:

* за счет тщательного изучения потребностей работников, подбора вида вознаграждения и повышения его по сравнению с конкурентными организациями;

* за счет снижения затрат работника (гибкий график рабочего дня, оплата проезда работника к месту работы и обратно, оплата питания работников и

т.д.).

Создание в организации условий с высокой эффективностью вознаграждения работников способствует развитию конкуренции и на этой основе усилению мотивации персонала. Работники данной организации по достоинству оценив более высокий уровень эффективности вознаграждений по сравнению с конкурентной средой, стараются работать лучше. Работники конкурентных организаций, привлекаемые более высокой эффективностью вознаграждений данной организации, стремятся перейти работать в эту организацию. В этой связи целесообразно применять эффективные системы должностных перемещений и конкурсного отбора, облегчающие движение персонала и усиливающие конкуренцию. На этой основе организация может отобрать более достойных работников, что повысит ее показатели и возможности для дальнейшего роста эффективности вознаграждения по сравнению с конкурентными организациями. Это станет основой дальнейшего усиления мотивации работников организации.

Многие менеджеры по персоналу при мотивации трудовых процессов придерживаются комплексной процессуальной теории, разработанной Лайманом Портером и Эдвардом Лоулером, согласно которой результаты, достигнутые работником, зависят от трех переменных:

* затраченных усилий (мотивов деятельности);

* способностей и особенностей характера человека;

* оценки и осознания им своей роли в процессе труда.

В зависимости от результатов деятельности и потребностей работник получает определенного вида и цены вознаграждение. Справедливость удовлетворения потребностей в соответствии с полученным результатом оказывает значительное влияние на активность мотива деятельности работника, интенсивность его трудовых усилий.

Для эффективной мотивации работника, независимо от теории которой придерживается менеджер по персоналу, необходимо уделять большое внимание оперативному управлению трудовым процессом, создавая благоприятные условия для четкого выполнения этапов мотивации.

Вопросы для контроля:

1. Понятие мотивации персонала.
2. Алгоритм мотивации.
3. Теория мотивации Маслоу.
4. Двухфакторная теория потребностей Герцберга.
5. Теория потребностей Мак Клелланда.
6. Теория ожиданий.
7. Теория справедливости.
8. Комплексная процессуальная теория мотивации.

Тема: «Психологические аспекты изучения корпоративной культуры организации»

Учебные вопросы:

1. Понятие корпоративной культуры организации

2. Работа менеджера по персоналу по поддержанию и развитию корпоративной культуры организации.

Список литературы:

1. Корпоративная культура: актуальные проблемы современной практики // www. mikh-parht.ru.

2. Кубр М. Управленческое консультирование. Т.1 / М. Кубр. – М.: Интерэксперт, 1992.

3. Липатов С. А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики / С. А. Липатов // Вестн. моск. ун-та. Сер. 14. Психология. – 1997. – № 4.

4. Радугин А. А. Введение в менеджмент: социология организаций
и управления /А. А. Радугин, К. А. Радугин. – Воронеж: Инфра, 1995.

5. Скрипичникова И. В. Корпоративная культура фирмы как объект организационного консультирования / И. В. Скрипичникова // www / kadrovik. ru.

6. Спивак В. А. Корпоративная культура / В. А. Спивак. – СПб: Питер, 2001.

7. Спивак В. А. Организационное поведение и корпоративная культура / В. А. Спивак. – СПб: Питер, 2001.

8. Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры / М. Сухорукова // Управление персоналом. – 2000. – № 7.

Дата добавления: 2014-01-20