Текст лекционного занятия

Корпоративная/организационная культура является одним из важнейших понятий в современной организационной психологии. Это связано с осознанием как учеными, так и практиками того влияния, которое корпоративная культура оказывает на успешность и эффективность деятельности организации.

1. Понятие корпоративной / организационной культуры

С начала 80-х годов корпоративная культура становится «горячей темой» книг, журналов и газет для ученых и управленцев. Однако до сих пор в современной зарубежной и отечественной литературе по проблемам управления нет единства в понимании и определении корпоративной организационной культуры, хотя наиболее часто она понимается как сложное, многоуровневое и неоднородное образование, которое воспринимается, оценивается и усваивается членами коллектива и, явно или не явно, влияет на их организационное поведение. Являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям справляться с их проблемами, организационная культура как система имеет также определенную иерархическую структуру.

Эдгар Шайн, имя которого, пожалуй, наиболее тесно связано с зарубежными исследованиями в области организационной культуры, определяет ее как: «совокупность основных убеждений – сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, – которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам» [3].

Э. Шайн также предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням:

1. «Поверхностный» или «символический» – включает такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги
и т. д., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

2. «Подповерхностный» уровень – на этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит более осознанный характер и зависит от желания людей. Как отмечает Э. Шайн, исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем возникают почти непреодолимые сложности.

3. «Глубинный» – включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Этим скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей в организации, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Более «психологизированным» мне представляется следующее определение: корпоративная культура – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды [5].

П. Харрис и Р. Моран включают в содержание организационной культуры следующие десять характеристик [6]:

1. Осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество выражаются через сотрудничество, а в других – через индивидуализм).

2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации и открытость коммуникации разнятся от группы к группе, от организации к организации; жаргон, используемые аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организации).

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, степень опрятности, применение косметики, прически и т. п. отражают наличие множества микрокультур).

4. Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду, или посещают кафетерий внутри или вне организации; наличие дотации на питание; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники вместе или отдельно).

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; способ использования времени).

6. Взаимоотношения между людьми (характер отношений по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов).

7. Ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) – что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т. п.) и как эти ценности сохраняются.

8. Вера во что-то и отношение к чему-то (вера в руководство, успех, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость
и т. п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам и т. п.; влияние религии и морали).

9. Процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект и силу; процедуры информирования работников; подходы к объяснению причин).

10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; количество работы; оценка работы и вознаграждение; продвижение по службе и т. п.).

Культура организации может сознательно создаваться ее руководством, зачастую с привлечением консультантов, или она формируется произвольно с течением времени под влиянием различных внутренних
и внешних факторов. Но в любом случае корпоративная культура имеет огромное значение для развития организации.

Во-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности.

Во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие
в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное.

В-третьих, внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания).

В основе корпоративной культуры (организационной культуры) лежат те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе
и в зависимости от того, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это ядро, определяющее все
остальное. Из ценностей вытекают стили поведения и общения, именно ценности, декларируемые руководителями и разделяемые коллективом, становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность
сотрудников.

Каждая организация осуществляет свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационную культуру, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения декларируемых корпоративных ценностей сотрудниками, важно обеспечить их различное проявление в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиться кадровой стабильности и повышения эффективности совместной работы в целом..

М. Сухоруков, развивая мотивационную теорию Д. А. Леонтьева, выделил три основные формы существования корпоративных ценностей[8]:

1) идеалы – выработанные руководством и разделяемые им обобщенные представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации;

2) воплощение этих идеалов в деятельности и поведении сотрудников в рамках организации;

3) внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации, побуждающие к воплощению в своем поведении и деятельности корпоративных ценностных идеалов.

Эти формы имеют иерархическую структуру и постепенно переходят одна в другую: организационно-культурные идеалы усваиваются сотрудниками и начинают побуждать их активность в качестве «моделей должного», в результате чего происходит предметное воплощение этих моделей. Предметно воплощенные ценности в свою очередь становятся основой для формирования организационных идеалов и так далее до бесконечности. Этот процесс повторяется, непрерывно совершенствуясь на каждом новом витке развития корпоративной культуры организации.

В целом, систему формирования и развития корпоративной культуры можно представить в виде «пирамиды ценностей» в их конкретном проявлении [8].

____ Идеалы___

Философия фир

мы: девиз, символы…

Воплощение ценностей
в конкретных действиях: правила

и нормы поведения сотрудников

Мотивационная структура личности. Иденти-

фикация сотрудника с организацией: полное принятие

идеалов и готовность всегда поступать в соответст-

вии с этими ценностями

Рис.1. Иерархическая структура корпоративной культуры («пирамида ценностей»)

Тем не менее, не все корпоративные ценности, осознаваемые и даже принимаемые сотрудником в качестве таковых, действительно становятся его личностными ценностями. Осознания той или иной ценности и положительного отношения к ней явно недостаточно. Более того, это даже не всегда необходимо. Действительно необходимым условием этой трансформации является практическое включение сотрудника в деятельность организации, направленную на реализацию этой ценности. Только ежедневно действуя в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая установленные нормы и правила поведения, сотрудник может стать тем представителем компании, который соответствует внутригрупповым социальным ожиданиям и предъявляемым требованиям.

Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости от того, находится ли он
в рамках данной организации или трудиться в другом месте. Более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т. п.

Корпоративные ценности и нормы, с точки зрения консультантов по управлению и организационной культуре, могут включать в себя, например, следующее [2]:

– предназначение организации и ее «лицо» (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство и другие);

– старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинство как критерий власти и т. д.);

– значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служб);

– обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);

– критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп и т. д.);

– организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы и другое);

– стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);

– процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов и т. д.);

– распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);

– характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);

– характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);

– пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т. д.);

– оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты).

Следует отметить, что это обобщенный перечень корпоративных ценностей, поскольку организационная культура почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих только данной организации.

К сожалению, многие руководители организаций, фирм еще не подошли серьезно к проблеме формирования корпоративной культуры, не осознали ее ценность, значимость и, в конечном итоге, экономическую эффективность. Поэтому, приходя на работу в компанию, где вопросам корпоративной культуры не уделяли должного внимания, менеджер по работе с персоналом должен аргументировано ответить на те вопросы, которые могут возникнуть у руководителя. Не все руководители представляют в полном объеме те преимущества, которые может ему дать хорошо, профессионально работающая служба персонала, занимающаяся всем комплексом проблем, входящих в такое емкое и многогранное понятие, как «корпоративная культура». Поэтому в помощь начинающим специалистам по работе с персоналом – «шпаргалка» – наиболее распространенные
вопросы о корпоративной культуре и ответы на них.

1. Что обозначает понятие «корпоративная (организационная) культура»?

Корпоративная (организационная) культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации.

В основе корпоративной (организационной) культуры лежат те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости от того, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекают стили поведения, общения.

2. Зачем нам нужно разрабатывать свою корпоративную культуру?

Корпоративная культура и сотрудники, как ее выразители, определяют позиционирование фирмы на рынке, уровень работы с клиентами, ее имидж. А психологический климат и доброжелательные отношения позволяют людям более сплоченно добиваться поставленных целей, работая для себя, а не «для дяди». Чем сложнее объективная ситуация, тем более конкурентоспособны компании с сильной корпоративной культурой, с традициями, с людьми, готовыми поддержать в трудный момент друг друга
и свою фирму.

3. Ценят ли люди, работающие в компании, наличие корпоративной культуры?

Оказывается, более 60% сотрудников предпочитают, чтобы их компания чем-то отличалась, имела свои традиции. Иногда люди предпочитают иметь отрицательную культуру, чем не иметь никакой. Желание идентифицировать себя с обществом (коллективом) – одна из самых сильных мотиваций человека (по результатам опроса российских компаний, проведенного в 2000 году).

Интересно, что фирмы с ярко выраженной корпоративной культурой гораздо эффективнее в использовании HR (человеческих ресурсов). Корпоративная культура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (материальные), у него возникает потребность в другом: достичь определенного положения в коллективе, находиться среди людей с общими ценностями, потребность в нематериальной мотивации.
И здесь на первый план выходит корпоративная культура.

Кросскультурные исследования показали, что считают работу главным делом жизни: в США – 50% населения, в Швеции – 45%, в ФРГ – 25%, а в пределах бывшего СССР – лишь 10%. Исправить эту ситуацию может только сильная корпоративная культура.

Традиции бывают очень разные, культура тоже. Главное – сделать для себя правильный выбор и, будучи руководителем, создать свою корпоративную культуру в компании (или выбрать для себя подходящий тип, будучи сотрудником).

4. Как формируется корпоративная культура?

Так же, как и, к примеру, национальная культура, она формируется независимо от нашего участия. Это происходит примерно так же, как
и воспитание ребенка: если мама с папой говорят, что воровать нехорошо, а сами несут с работы все, что можно вынести, сын или дочь будут повторять их действия, а не слова. И так же формирование корпоративной культуры идет от формальных лидеров (руководства компании) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому, самое важное, что должен сделать руководитель, желающий сформировать корпоративную культуру – это сформулировать для себя основные ценности своей организации. Есть иностранные компании, где они четко сформулированы (так, например, когда входишь в офис «Джонсон и Джонсон», видишь большой стенд, на котором сформулированы основные принципы развития организации, взаимоотношений с сотрудниками и клиентами; в компании «Мэри Кей» существует несколько красочно изданных брошюр, где основательница компании пишет об основополагающих ценностях компании и принципах ее работы), есть компании как иностранные, так и отечественные, где эти принципы существуют, большинство их осознает, но они не зафиксированы. Это, наверное, не так и важно. Но, к сожалению, подавляющее большинство недавно возникших фирм или подменяют содержание формой, или вообще не занимаются целенаправленным формированием корпоративной культуры. Очень часто встречаются отголоски прежних лет: работа по принципу «давай – давай!», «главное отчитаться» и уж совсем плохой вариант «воруй все, что плохо лежит», нежелание жить «на одну зарплату». Совсем не трудно догадаться, что такие установки приводят уже к прямым убыткам. А это и есть именно те самые глубинные причины, которые как-то не видят, борясь со следствиями (с конкретными случаями воровства, работы «налево», плохим планированием времени отдельными сотрудниками и подобным). Начинать же надо с корней!

Необходимо помнить, что такие ранее неосязаемые явления, как репутация, престиж материализовались в цифрах. Если в начале 80-х гг. репутация торговой компании составляла 17–20% ее стоимости, то сейчас в ряде случаев она доходит до 85%.

5. Как быстро можно сформировать корпоративную культуру?

Формирование корпоративной культуры – длительный и сложный процесс. Отметим его основные шаги:

· определение миссии организации;

· определение основных базовых ценностей;

· исходя из базовых ценностей – формулирование стандартов поведения членов организации;

· описание традиций и символики, отражающее все вышеперечисленное.

Все эти шаги и их результаты очень удобно и целесообразно описать в таком документе, как корпоративное руководство. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.

6. К каким последствиям для фирмы приводит невнимание ее руководящего звена к вопросам корпоративной культуры?

Главное, что нельзя делать – пускать все на самотек. Потому что корпоративная культура может быть как положительной, так и отрицательной. Принято «тыкать», работать по принципу «я начальник – ты дурак…», делать все авральным методом, постоянно перерабатывать – все это тоже корпоративная культура. Очень часто она оказывается весьма стойкой, и для ее преодоления требуются значительные усилия и длительное время. Необходимо понять, от кого исходит эта отрицательная корпоративная культура. Если это неформальный лидер, можно попробовать повлиять на него, заменить его другим специалистом или изменить степень его влияния. Если это традиции, их надо медленно, с учетом особенностей «кривой отношения к инновациям», менять, постепенно вводя новые.

7. Что обозначает понятие «миссия» в бизнесе?

Миссия – это смысл существования компании, ее роль в мире и значение для общества. Именно миссия позиционирует компанию в обществе, а отношение к миссии заинтересованных групп (и прежде всего персонала) является индикатором здоровья корпоративной культуры. Таким образом, смысл бизнеса – в миссии.

8. Для чего нам нужно заниматься разработкой и внедрением миссии?

В условиях стратегического управления фирмой разработка миссии необходима по следующим мотивам:

– выбор миссии-предназначения диктуется главным образом стремлением достичь устойчивого роста прибыли в размерах, достаточных для наращивания стратегического потенциала фирмы;

– миссия способствует формированию или закреплению определенного желаемого имиджа фирмы в представлениях субъектов внешней среды;

– миссия способствует единению внутри организации, развитию корпоративного духа за счет того, что:

а) делает ясными для сотрудников общую цель (в виде качественной формулировки), предназначение существования фирмы;

б) способствует созданию на фирме благоприятного климата, поскольку выражает философию, принципы, ценностные ориентиры фирмы, принимаемые как руководством, так и остальными сотрудниками;

в) сотрудники легче осознают свое место на фирме, быстрее и четче определяют свою роль, концентрируют свои усилия в согласии с целями фирмы;

– миссия дает возможность организовать более действенное управление, поскольку:

а) является базой разработки целей, устанавливая направленность развития и допустимые границы маневрирования, что обеспечивает непротиворечивость набора целей;

б) обеспечивает стандарты (на уровне подходов) для распределения ресурсов и создает базу для оценки использования ресурсов в деятельности фирмы;

в) определяет для сотрудников смысл и содержание их деятельности, что позволяет последним более полно проявить свои способности.

Для успешной деятельности фирмы в условиях рынка недостаточно ответить на простые вопросы – что и для кого производить. Важнее определить – зачем или во имя чего существует ваша компания. То есть, какова ее миссия. Если руководители фирм точно знают ответы на вопросы – что, для кого и по какой цене, то вопрос – зачем, во имя чего кажется им уже лишним. Чтобы убедиться что в современном деловом мире миссии придают большое значение, познакомьтесь с примерами миссий различных фирм:

Фирма	Формулировка миссии фирмы
Сони	1. Осуществляя прогресс, служит всему человечеству. 2. Всегда стремится к неизведанному
Мацусита-Деньи	1. Посвящение себя дальнейшему развитию мировой цивилизации 2. Служение нации путем совершенствования производства
IBM	1. Ориентация на действие, на достижение успеха (экспериментируй первым) 2. Лицом к потребителю. «Стыдно, если хорошее обслуживание является исключением»
Тойота	Строим автомобиль «Тойота» для изменяющейся эпохи
American Red Cross	Наша миссия – улучшать условия жизни людей, заботиться о людях, помогать им избегать критических ситуаций и справляться с ними
Ericsson	Понять возможности и потребности потребителей и предоставить им коммуникационные решения лучше, чем у конкурентов
RPG Itochu Finance Ltd., дочерняя структура японского концерна Itochu, работающего в сфере Hi-Tech	Развитие через превосходство в сервисе
Canon, свою миссию формулирует в терминах национальной философии Киосэй	Совместная работа и жизнь для всеобщего блага
Британская телерадиовещательная корпорация ВВС	Благодаря ВВС народ будет говорить с народом языком мира. (Эта формулировка отражает основные принципы, на которых базируется каждая передача из Лондона. Она должна быть максимально объективна, взвешена, исключать идеологическую пропаганду, всякий экстремизм)

2.Работа менеджера по персоналу по поддержанию и развитию корпоративной культуры

Трудность поддержания требуемого уровня корпоративной культуры заключается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации.

Для того чтобы добиться полной идентификации сотрудников с организацией, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер [7]:

1. Тщательный отбор кандидатов для приема на работу в организацию. Уже на начальном этапе в ходе отборочных собеседований с кандидатами необходимо выявить тех, чьи личностные черты и система взглядов в значительной мере не отвечают культуре организации или противоречат ей.

2. Второй шаг делается после оформления вновь принятых сотрудников на работу, когда кандидаты занимают соответствующие должности. Только что поступившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые должны быть тщательно спланированы, и иметь своей целью заставить новичков задуматься о существующей системе норм и ценностей компании и о том, смогут ли они их принять.

3. После того, как новый сотрудник переживет первый «культурный шок», следующим шагом будет овладение им необходимыми для работы навыками и способами выполнения трудовой деятельности, принятыми в данной организации.

4. Четвертый этап состоит в скрупулезном анализе, оценке результатов труда работников и соответствующем вознаграждении каждого. Системы анализа трудовой деятельности и вознаграждения должны быть всеобъемлющими и взаимно согласованными. Кроме того, внимание должно быть сфокусировано на тех аспектах, которые тесно связаны с корпоративными ценностями. Обычно в компаниях, обладающих сильной организационной культурой, лица, нарушающие общепринятые нормы, подвергаются различного рода санкциям (от морального осуждения до административного наказания). Эти санкции могут быть выражены и в скрытой форме, например, перевод работника на другое, менее престижное рабочее место.

Идентификация с основными корпоративными ценностями помогает работникам примириться с теми неизбежными жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами организации. Они постепенно начинают принимать, а затем и разделять ценности организации. Одновременно у них формируется уверенность в том, что компания, обладающая такой системой ценностей, не сделает ничего во вред им.

Организация, в свою очередь, старается оправдать эти жертвы, которые приносят работники, создавая свои корпоративные ценности в соответствии с высшими человеческими ценностями, например, декларируя служение обществу в виде улучшения качества своей продукции или услуг.

5. Заключительным шагом в процессе овладения работником всей системой корпоративных ценностей является внутриорганизационное признание и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов организации. Выделяя таких людей как образцовых сотрудников, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. Подобный подход к формированию ролевых моделей в компаниях, отличающихся сильной организационной культурой, считается одной из самых эффективных и постоянно действующих форм продвижения корпоративных ценностей.

Обобщение опыта зарубежных и отечественных фирм позволяет рекомендовать следующие приемы, способствующие формированию корпоративной культуры в целом [1]:

1. Обеспечение информированности персонала о планах и перспективах развития компании, успехах, личностях руководителей. Средством достижения информированности могут служить встречи с руководителями, внутренняя информационная сеть, стенгазета, доска объявлений.

2. Поддержание у людей уверенности в будущем. В нынешней нестабильной ситуации уверенность в том, что за сотрудника будут держаться до последнего, часто служит более действенным стимулом, чем высокая зарплата. В любом случае не следует демонстрировать сотрудникам, что они легко заменимы. Под дамокловым мечом работникам всегда работается неуютно.

3. Использование мотивационных митингов, когда какие-либо деловые встречи, презентации плавно перетекают в совместный отдых сотрудников, и они могут продолжить общение в неформальной обстановке. Люди чувствуют, что они – одна большая семья.

4. Создание специальных вводных курсов или же назначение «опекуна» для облегчения адаптации новичков в коллективе. Эти действия направлены на то, чтобы дать понять человеку, что к нему неравнодушны и всегда помогут.

5. Необходимо позаботиться о разумном делегировании полномочий «вниз». Доверие и предоставление определенной самостоятельности обычно также способствуют общему делу компании. Человек, наделенный хоть частичкой ответственности, чувствует себя значимым.

6. Создание приятной атмосферы работы в офисе, на производстве. Это может быть достигнуто путем ремонта помещения, покупки мебели и оргтехники (или хотя бы комнатных растений), установки кондиционера.

7. Введение системы обучения персонала и повышение его квалификации, что закрепляет «дух» компании. Важно, чтобы сотрудники имели возможность развиваться. Это развитие, естественно, идет под потребности должности. Когда компания «шлифует» сотрудников, это тоже создает сильную приверженность.

8. Ротация персонала. Каждый честолюбивый сотрудник стремится к карьерному росту, а амбиции способных людей нужно поддерживать. Возможно, условное продвижение сотрудников, когда временно он занимает параллельную должность, пополняя таким образом свой багаж знаний и навыков для последнего повышения.

9. Что же касается имиджа организации, здесь, в ряде случаев, целесообразно ввести форму одежды или хотя бы фирменные значки, бейджи. Это вызывает чувство принадлежности к единой команде у сотрудников и ощущение «мощи» компании – у клиентов.

10. Следует поощрять любого человека, выдающего результат, и это должно быть наглядно, люди должны видеть и знать, кто работает лучше всех.

11. Политика патернализма (опеки) по отношению к сотрудникам (оказание помощи в решении жизненных проблем, обеспечение семейного отдыха, материальная помощь).

12. Проведение встреч с начальством, которое при этом демонстрирует «близость к народу» и проникается его проблемами. Это тоже вызывает положительные эмоции у коллектива. Фотографии «вождей» с описанием их жизненного пути, а возможно и семейного положения, как бы роднят их с подчиненными.

13. Не менее важным является наличие своих ритуалов (празднование годовщины создания компании, дни рождения).

14. Практика «открытых дверей», то есть, когда любой сотрудник со всеми своими проблемами, предложениями может получить доступ на собеседование с начальством.

Кроме перечисленных приемов можно назвать еще ряд достаточно популярных в западных фирмах: анкетирование сотрудников, создание гимна компании, спортивной команды или ансамбля, субсидирование питания работников, словом все, что работает на положительный имидж компании в глазах сотрудников. Понятно, что все эти мероприятия предполагают определенные затраты, но «правильные» инвестиции в корпоративную культуру работают на эффективность фирмы.

Иногда под влиянием жизненно важных для данной организации факторов принимается решение о необходимости изменения принятой модели организационной культуры. Например, внешняя среда претерпела столь значительные изменения, что организация должна либо приспособиться к новым условиям, либо ей не удастся выжить. Или когда организация очень стремительно развивается и осуществляет набор новых сотрудников в количествах, превышающей численность имеющегося персонала. Возможен конфликт между внутренней культурой компании и ценностями, преобладающими во внешней среде. При выходе компании на международный уровень неизбежно возникает необходимость адаптации корпоративных ценностей к соответствующим зарубежным культурам.

Если произошло объединение нескольких организаций с различными корпоративными культурами, то требуется, порой, длительное время и значительные усилия для выработки на первом этапе терпимого отношения к другим ценностям, нормам и правилам поведения, а уже на втором и последующих этапах может идти речь о формировании новой корпоративной культуры, приемлемой большинством работников и включающей в себя элементы прежних культур. Определенные трудности могут возникнуть в выработке корпоративной культуры у работников разных национальностей, поскольку их личностные ценностные ориентации имеют различную культурную основу.

Изменить уже сложившуюся корпоративную культуру непросто. Легко предсказуемые препятствия и сложности связаны с необходимостью изменения приобретенных сотрудниками мотивационных установок, сложившихся отношений, с перераспределением внутриорганизационных ролей и изменением организационных структур, которые в совокупности поддерживают и обеспечивают функционирование традиционной корпоративной культуры.

Следует учитывать, что могут быть достаточно глобальные различия в типах корпоративной культуры. Так, в частности, Радугин А. А. и Радугин К. А. [4] описывают четыре типа культур.

1. «Культура власти» – в данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовать их исполнение.

2. «Ролевая культура» – характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организации функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде.

3. «Культура задачи» – данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.

4. «Культура личности» – организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер.

Как мы видим, положение сотрудников в этих типах культур различается довольно кардинально и при трансформации, например, «культуры власти» в «культуру задачи» от менеджера по персоналу требуются серьезные усилия, чтобы обеспечить успешный процесс адаптации к новым условиям.

При изменении корпоративной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений. Кроме того, очень важно, чтобы элементы новой корпоративной культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей компании. Также необходимо, чтобы новые культурные ценности принимали и поддерживали все высшие руководители организации, демонстрируя свою приверженность им на собственном примере. Только в этом случае «переоценка корпоративных ценностей» может не только пройти безболезненно, но и в дальнейшем будет способствовать процветанию организации.

Необходимо отметить, что в процессе формирования корпоративной культуры наиболее важной и сложной проблемой является соотнесение индивидуальных целей и ценностей сотрудников с целями и ценностями организации, поэтому работа по внедрению корпоративной культуры требует серьезных психологических исследований, связанных с выявлением особенностей мотивации, ценностных ориентаций, установок современных работников.

Вопросы для контроля:

1. Понятие корпоративной культуры организации.

2 Уровни корпоративной культуры организации по Э. Шайну.

3. Характеристика корпоративной культуры организации.

4. Значение корпоративной культуры для развития организации.

5. Основные формы существования корпоративных ценностей.

6. Причины необходимости изменения корпоративной культуры.

Дата добавления: 2014-01-20