Формальный тип отношений в организации

«Формальная структура обусловлена функционально-технологическим разделением труда в данном коллективе, официальными правилами и обязанностями его членов. В пределах этой структуры каждый работник, выполняя определенные функции, должен взаимодействовать с остальными членами организации предписанным ему образом». Формальная организация – своего рода идеальная модель организации, т.е. разработанная в некотором приближении к реальной действительности, но созданная искусственно человеком.

В теории организации и управления выделяют несколько принципиальных видов формальных организационных структур: линейная, функциональная, линейно-функциональная и «гибкие» структуры. Рассмотрим подробней.

Линейные структуры. Данный тип формальных отношений характеризуется простотой, естественностью, четкостью отношений, в первую очередь четкостью отношений власти и подчинения. Для каждого из руководителей определены и формально зафиксированы состав его подчиненных, вышестоящие руководители, круг властных полномочий и цели. Этот вид структуры имеет иерархическую цепочку, расширяющуюся по вертикали, и предполагает, что руководитель решает весь спектр проблем управления: производственные, кадровые, снабжения, контроля, планирования и т.д. (См. приложение 1. Принципиальная линейная структура управления производством).

Поведение членов организации в рамках линейной структуры полностью ориентировано на непосредственного руководителя. Любой вопрос, связанный с достижением целей подразделений организации, обязательно решается только через непосредственного руководителя. При этом без разрешения вышестоящего лица не допускаются какие-либо инициативы и новации.

Эффективное управление в рамках данной структуры возможно только при условии, что руководители всех уровней реализуют свои властные полномочия в плане учета и контроля буквально всех действий подчиненных. По этой причине в качестве стимулирования мотивации работников к труду используются только два инструмента – наказание и вознаграждение.

В качестве основных преимуществ линейной структуры управления необходимо отметить следующие:

- возможность функционирования организации в режиме простых и быстрых решений;

- минимизация возможностей создания коалиций руководителей одного уровня, что в значительной степени снижает сопротивление руководителей среднего звена по отношению к решениям руководителей высшего уровня управления;

- минимизация числа руководителей на предприятии.

Наравне с преимуществами данный тип структуры обладает и рядом недостатков:

- структура не позволяет адаптироваться к изменениям внешней среды;

- отсутствие специализации в сфере управления снижает качество принимаемых управленческих решений;

- структура инертна, поэтому процессы коммуникации и координации слишком медленно, что так же сказывается на качестве принимаемых решений.

В силу указанных выше недостатков и преимуществ линейные структуры используются в весьма ограниченных случаях. Они целесообразны тогда, когда члены коллектива обладают низкой степенью зрелости, освоили небольшое количество организационных ролей и не склонны к самостоятельным решениям и инициативе. Преимущественно линейные структуры формальных организаций используются в малых организациях, которые еще не нашли свое место на рынке или же в организациях, где процесс производства хорошо налажен и нет необходимости в частых изменениях целей и технологий.

Линейные структуры, несмотря на множество положительных свойств, обладают рядом серьезных недостатков, главный из которых – отсутствие специализации у менеджеров. Это влечет за собой снижение качества принимаемых управленческих решений. В связи с этим были разработаны несколько модифицированных линейных структур, которые в некоторой степени решают данную проблему.

Продуктовая структура представляет собой линейную организационную структуру, которая четко подразделяется по горизонтали на несколько достаточно специфических линейных структур, ориентированных на выпуск продукта одного вида. Общий вид такой структуры представлен в приложении 2.

Подобная структура целесообразна в случаях, когда организация производит несколько (два и более) отличающихся продуктов. В таких организациях возможно использование специалистов – узких профессионалов, а также внесение изменений в производство одного продукта без изменения технологии и структуры всей организации. Тем не менее, основной недостаток линейной структуры сохраняется: отсутствует способность адаптации структуры под изменения внешней среды.

Линейно-штабная структура представляет собой такую модификацию линейной структуры, которая предусматривает формирование особых коллегиальных органов (советов или штабов). Такая структура формируется с целью подготовки наиболее разработанных и целесообразных управленческих решений. Необходимо отметить, что решения штаба (совета, экспертного органа) носят рекомендательных характер, решения принимаются менеджерами. Связано это с тем, что коллегиальные решения учитывают, как правило, несколько точек зрения, и потому характеризуются компромисностью или противоречивостью (см. Приложение 3).

Таким образом, достоинством линейно-штабных структур является весьма высокое качество принимаемых решений. Их характеризуют те же недостатки, что и простые линейные структуры, - слабая гибкость, сложность адаптации к изменяющейся внешней среде, низкая степень специализации и использования знаний специалистов-профессионалов.

Функциональные структуры. Наличие функциональных элементов в структурах организации обусловлено постоянным стремлением руководства организации использовать высокие управленческие и лидерские качества руководителей и в то же время принимать грамотные, обоснованные решения в узкоспецализированных областях, требующие специального образования и специальных знаний и навыков.

Сущность функциональной структуры организации заключается в том, что все сложные решения, требующие наличия технических, экономических, юридических и других специальных знаний, должны приниматься только работниками, специализирующимися в этих областях, обладающими необходимой компетенцией, которая отсутствует у простых линейных руководителей. Примерная функциональная структура организации представлена в приложении 4.

Организация, имеющая функциональную структуру, работает в режиме постоянной смены руководства на среднем и низовом уровнях управления. В соответствии с технологическим процессом исполнителями сначала руководит один специалист, затем другой и т.д. Благодаря этому достигается постоянное участие наиболее компетентных специалистов, каждый из которых руководит процессом производства только на этапе применения знаний своей узкой специализации. Благодаря этому достигается постоянное участие наиболее компетентных специалистов, каждый из которых руководит процессом производства в своей области.

В чистом виде функциональная структура организации не применяется в современных организациях. Как показал опыт деятельности организаций, эффект синергии достигается только в том случае, если за весь производственный процесс в подразделении или на одном участке отвечает один человек, единственный руководитель, т.е. речь идет о линейном руководстве. Постоянная смена специалистов-руководителей с неизбежностью порождает безответственность, отсутствие контроля за деятельностью, двойное подчинение, а также ролевые конфликты и неопределенность ролевых установок.

Линейно-функциональные структуры. Практика использования линейных структур подсказала некоторые пути преодоления их недостатков, в частности соединение централизованной линейной структуры и высокоспециализированной функциональной структуры. Сущность линейно-функциональной структуры состоит в том, что в организационную структуру включаются отдельные структурные единицы (подразделения), выполняющие узкоспециализированные функции на высоком профессиональном уровне. Влияние деятельности этих структурных единиц распространяется на отдельные стороны линейной структуры таким образом: в какой-то момент деятельности линейный руководитель передает свои права управления представителям функциональной структуры, но следит за тем, чтобы прерогативы функционального руководителя не выходили за рамки его компетенции (см Приложение 5).

Следует отметить, что единство такой организации достигается весьма непросто. Все проблемы совмещения линейной и функциональной структур связаны с законом действия власти в условиях организации. Каждый линейный руководитель полагает, что только он способен принимать правильные решения и содействовать их реализации. В тоже время специалист в узкой области деятельности – функциональный руководитель – считает, что в его вопросах не разбирается никто, кроме него. Такое отношение к вопросам принятия решений в подразделениях организации может породить напряженность и конфликты между линейными и функциональными руководителями, а также проблему двойного руководства по отношению к исполнителям. Кроме того, при этом может возникнуть еще одна проблема – технической и технологической неопределенности в организации.

Не смотря на указанные выше недостатки, линейно-функциональная структура используется в большинстве предприятий, так как обладает достаточно мобильной структурой и способна адаптироваться к изменениям внешней среды.

Гибкие структуры. Главный недостаток большинства организационных структур – их недостаточная приспособленность к изменениям внешней среды – приводит к невозможности решения одной из важнейших проблем выживания организации – проблемы адаптации. Необходимость учета этого обстоятельства в конечном итоге привела к поиску новых организационных структур, которые могли бы легко реагировать на такие внешние воздействия, как изменения ситуации в рыночной и институциональной среде. Эти структуры получили название гибких. Их гибкость проявляется в двух основных аспектах: 1) структурная гибкость – подвижность взаимоотношений между структурными единицами; 2) численная гибкость – изменчивость количественного состава персонала, сосредоточенного на определенных направлениях организационной деятельности. Современная теория организаций выделяет два типа гибких структур: матричные и свободные.

Матричные структуры – это структуры управления по проектам. Группы специалистов объединяются с тем, чтобы достичь, поставленные цели. По реализации цели группы расформировываются. Любая матричная структура имеет несколько уровней управления: 1) высший координирующий орган – директор, президент фирмы, совет директоров и т.д., который координирует действия всех крупных системных единиц организации; 2) подразделения второго уровня управления достаточно высокой степени специализации, подчиненные непосредственно высшему координирующему органу и имеющие выход на особые, присущие только матричным структурам единицы – проекты, куда делегируют своих сотрудников (см. Приложение 6).

Формирование проекта осуществляется в несколько этапов:

1. Подбор руководителя. Руководитель должен не только досконально знать все стадии осуществления проекта, но и обладать навыками административной работы для управления организационными процессами.

2. Подбор сотрудников. Данный этап осуществляется непосредственно руководителем проекта. Подбор сотрудников осуществляется из тех подразделений второго уровня, специалисты которых функционально необходимы для реализации цели проекта. После выполнения возложенной на него задачи специалист возвращается в свой отдел, чтобы, возможно, в будущем участвовать в следующем проекте.

3. Формирование команды. Эффективную работу проекта может осуществлять только команда – такой временный коллектив, характеризующийся единством взглядов на поставленные цели, способы достижения и групповые нормы, высокой степенью согласованности действий в отношении проектных заданий, где каждый участник команды осознает себя как неотъемлемую часть целого. Создание команды предполагает: четкое распределение ролей и создание условий взаимозаменяемости членов проекта; подбор участников проекта, придерживающихся одинаковых или сходных ориентаций, установок и принимающих одни и те же культурные нормы; выработку у участников проекта схожую идентичность.

Свободные структуры предполагают отсутствие четкой фиксированной схемы управления с устойчивыми связями между отдельными структурными единицами организации. Все подразделения, составляющие организацию, постоянно меняют свою конфигурацию. Например, если организация должна срочно вывести на рынок не новый готовый продукт, а полуфабрикат, то подразделению, изготавливающему этот полуфабрикат, передают рабочие группы специалистов по сбыту, маркетингу и т.д.

Достижение целей в такой организации основано на постоянном изменении состава и конфигурации подразделений путем передачи частей своих ресурсов другим подразделениям. Основными трудностями при внедрении структур такого рода являются необыкновенно сложное управление подразделениями организации с целью координации их деятельности, невозможность централизации управления, путаница во взаимоотношениях внутри организации и с внешним окружением, постоянно возникающая напряженность и возникновение конфликтных ситуаций.

Приложение 1. Принципиальная линейная структура управления производством

…

…

Приложение 2. Линейно-продуктовая структура организации

Генеральный директор

Подразделение продукта I

Подразделение продукта II

Реализация

Производство

Администрация

Реализация

Производство

Администрация

Цех I

Цех II

Цех III

Цех I

Цех II

Цех III

Приложение 3. Линейно-штабная структура организации

Генеральный директор

Совет директоров

Директор завода А

Директор завода Б

Директор завода В

Совет при директоре

Совет при директоре

Начальник Цеха

Начальник цеха

Начальник цеха

Начальник Цеха

Начальник цеха

Начальник цеха

Начальник цеха

Начальник цеха

Приложение 4. Функциональная структура организации

Директор

Начальник корпусного цеха

Начальник дизельного цеха

Начальник цеха оснастки

Начальник трубогибочного цеха

Начальник технологической служба

Строители

Строители

Приложение 5. Линейно-функциональная структура

Совет акционеров

Аппарат стратегического планирования развития

Президент

Главный инженер

Директор по производству

Директор по экономике и финансам

Коммерческий директор

Юридический отдел

Отдел технической информации

Цех 1

Управление анализа и контролинга

Отдел маркетинга

Отдел кадров

Чертежный отдел

Цех 2

Валютно-финансовое управление

Отдел сбора и анализа информации

Управление сбытом

Отдел разработок

Цех 3

Бухгалтерия

Бюро ценообразования

Отдел опытного производства

Цех 4

Отдел планирования

Зона 1

Тех. обсл.

Зона 2

Тех. конс.

Отдел патентования

Отдел рекламы

Зона 3

Отдел обуч.

Приложение 6. Матричные структуры

Директор

Исследования и разработки

Производство

Заключение контрактов

Закупки

Бухгалтерия

Проект А

Группа разработки

Производственная группа

Группа по контрактам

Группа по закупкам

Бухгалт. группа

Проект Б

Группа разработки

Производственная группа

Группа по контрактам

Группа по закупкам

Бухгалт. группа

Проект В

Группа разработки

Производственная группа

Группа по контрактам

Группа по закупкам

Бухгалт. группа

Дата добавления: 2014-01-20