Планирование потребности в персонале

Основным документом планирования является план. Планом называется официальный документ, в котором отражаются:

прогнозы развития предприятия и отдельных сторон ее деятельности (в данном случае - персонала);

промежуточные и конечные задачи, стоящие перед ней;

механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов;

По срокам выполнения планы принято делить:

· на долгосрочные (свыше 5 лет), представляющие собой набор целей;

· среднесрочные (от года до 5 лет), существующие в виде разного рода программ;

· краткосрочные (до года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и проч. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.

Первым этапом планирования является анализ информации о них за предыдущие 5 лет, которая включает в себя:

· объективные характеристики персонала (возраст, пол и т. п.);

· его структуру (распределение по уровню квалификации, стажу работы в организации);

· перечень задач, выполняемых в процесс е работы (что, когда, почему, где и как делается; кто несет ответственность за людей, материальные и финансовые ресурсы; с кем осуществляется взаимодействие);

· требования, предъявляемые к исполнителям (опыт, навыки, специальная подготовка, способности, физические данные);

· потери времени (по причинам);

· задачи, выполняемые в процессе работы;

· характер занятости (полная или частичная, временная или постоянная);

· продолжительность рабочего времени и отдыха;

· степень мобильности;

· план замещения должностей;

· режим работы (односменный или многосменный);

· величина основной и дополнительной заработной платы, премий;

· социальные выплаты;

· рабочих места (виды, количество, технические характеристики);

· физические, экономические, социальные условия труда и проч.

Вторым этапом цикла планирования персонала является прогнозирование различных вариантов развития кадрового потенциала в будущем (высвобождения, дополнительной потребности, структуры, а также предложения на рынке труда). Оно основывается на результатах анализа и оценки сложившейся кадровой ситуации, проведенных на первом этапе.

На практике применяют несколько методов прогнозирования. Наиболее простой из них – экстраполяция, или проекция в будущее. Ее суть состоит в автоматическом перенесении на него существовавших в прошлом тенденций развития персонала, например темпов и направленности изменения его численности и структуры. Однако этот метод пригоден только для стабильных, контролируемых условий, что не всегда актуально для предприятий туризма,как наиболее динамично развивающихся.

Метод экспертных оценок составляет основу нормативного подхода к прогнозированию.

Потребность в персонале делится на общую (суммарную) и дополнительную.

Суммарная потребность определяется по следующей схеме:

1. Штатные должности, всего:

· занятые должности;

· вновь привлекаемые кадры (после обучения, после армии и т. п.).

· Текущая потребность или избыток рабочей силы.

2. Необходимость замены работников в связи:

· с уходом на пенсию;

· призывом в армию;

· среднестатистической текучестью;

· среднестатистической смертностью.

Потребность в замене на перспективу вследствие естественных причин.

3. Потребность в кадрах в связи с расширением деятельности.

4. Потребность в кадрах в связи с совершенствованием деятельности.

5. Высвобождение кадров в связи сокращением должностей. Общая потребность или избыток кадров.

Дополнительная потребность представляет собой разницу между общей потребностью и будущей прогнозной численностью персонала на начало периода по подразделениям. Кроме того, определяется оперативная потребность в персонале, которая исходит:

· из производственной программы;

· норм выработки;

· планируемого роста производительности труда;

· структуры работ.

Дата добавления: 2014-01-20