Коллегиальные группы

Производитель кадровое агентство

В высокоразвитых странах государственные организации, ранее представляющие собой вертикальные структуры, все чаще превращающиеся в горизонтальные сетевые совокупности коллективов, каждый из которых представляет собой фактически завершенную организацию со своими целями, мотивами, лидерами. В Украине Министерства занимаются спецпроблемами: финансы, оборона, сельское хозяйство и др. Верховная Рада по сути разделена на комитеты подобным образом. Однако, все современные проблемы переплетены. Нельзя добиться решения одного вопроса, не увязав его с другим. Правительство стремится решить этот вопрос через дальнейшую централизацию. Но это рождает новый высший уровень бюрократической иерархии, который из-за некомпетентности в сложных специализированных вопросах создает очередные управленческие проблемы. Другое стандартное решение через создание координационных комитетов для увязки узковедомственных решений. Но здесь снова формируется лишь новый уровень бюрократических структур. Государственное управление можно перестроить по сетевому принципу, использовав опыт крупных современных креативных корпораций. Результат — подлинная децентрализация государственной системы, когда большинство решений опускается вниз по вертикали. Причем наиболее важные решения остаются за правительством. Электронные средства коммуникаций представляют новые возможности для решения этой проблемы. Используя электронную диалоговую коммуникацию, жители многих городов могут реально участвовать в процессе принятия решения на местном уровне.

Сегодня городские общины во всем мире ищут новые недорогие формы самоуправления. К примеру, открываются бюро обслуживания, в которых граждане могут обратиться по любым житейским вопросам и высказать свои предложения. Управленческая революция может произойти, когда на смену скучному веберовскому чиновнику, сухому педанту, избегавшего риска, исполняющего только то, что задано, приходит принципиально новый тип управленца: инициативного, мобильного, ориентированного на инновации.

Коллегиальные группы осуществляют вспомогательные функции в управлении, которые заключаются в высказывании, обобщении и учете мнений, советов, консультаций. Коллегиальные группы рекомендательного (совещательного) характера выносят решения, учитывающие различные точки зрения.

Однако, рассмотрение вопросов в коллегиальных группах (комиссиях) в целях получения совета или рекомендации удлиняет время решения каждого отдельного вопроса. Согласно исследованиям создание постоянных совещательных комиссий — не единственный путь получения результатов коллегиального обсуждения. Внутри данного органа можно обсудить более трудные вопросы в группе соответственно подобранных работников и получить результат, аналогичный итогам коллегиального совета.

Результаты проверок показали, что немало комиссий, созданных за последние 10-15 лет, являются ненужными и даже снижают уровень административной работы. Нет никаких общепринятых критериев, определяющих условия создания комиссий.

Комиссии будут работать до тех пор, пока по данному вопросу не будут приняты какие-то общие решения. Возможны следующие принципы создания совещательно-экспертной комиссии.

1. Поводом для создания совещательно-экспертной комиссии ни в коем случае не может быть недоверие к административным работникам. И это по простой причине, что неблаговидные дела удобнее осуществлять, прикрываясь комиссией. Общеизвестно, что позиция коллегиального органа зависит от того, в каком свете ему будут представлены факты.

2. Не следует создавать комиссию, если намеченная сфера ее деятельности может входить в компетенцию какого-либо постоянного подразделения.

3. Нет необходимости создавать комиссию, если она будет действовать реже, чем раз в полугодие. Практичнее созывать чрезвычайные конференции.

4. Комиссии нужны в тех случаях, когда решения должны быть основаны на индивидуальных оценках при отсутствии объективных показателей или когда существующие показатели настолько несовершенны, что допускают различное истолкование. Примером такой необходимой комиссии может служить действующая при отделе культуры художественная комиссия, в задачу которой входит оценка художественных произведений, создаваемых по заказу государственных учреждений, оценка произведений искусства, выдвигаемых на выставки, высказывание мнения о проектах памятников и т.д.

5. Совещательно-экспертные комиссии необходимы в тех случаях, когда решение должно быть многосторонним, а не основываться на знаниях одного человека. Однако перед созданием комиссии необходимо проверить, нельзя ли получить квалифицированное заключение по этому вопросу специалистов, работающих в учреждении. Лишь при отсутствии такой возможности следует подумать о создании внешней комиссии.

6. Перед созданием комиссии необходимо проверить, не продиктована ли инициатива образования комиссии желанием уйти от ответственности. Надо помнить, что руководитель, даже использовавший знания многих специалистов, всегда несет ответственность за принятое решение. А широко распространенное мнение, что решение руководителя должно основываться на заключениях специально созданных в этих целях комиссий, практически освобождает их от ответственности.

4.Требования для выбора организационных структур и структур управления.

Выбор оптимального построения организационных структур управления зависит от ряда факторов непосредственного и косвенного влияния.

К первым относятся цели, задачи, функции и методы управления, а ко вторым — кадры, техника, технология управления, организация труда.

Все указанные факторы в совокупности определяют принципы для построения (выбора) организационных структур и структур управления в государственных органах, которые включают в себя следующие основные требования.

1. Наличие у каждого структурного подразделения своего специфического целевого предназначения и соответствующей этому определенной организационно правовой самостоятельности внутри аппарата данного органа, т.е. полномочия и ответственность за конкретный участок работы. С этим принципом связано нормативное возложение на руководителя каждого органа функциональной обязанности по установлению и четкому закреплению ответственности структурных подразделений и должностных лиц за конкретные результаты выполнения возложенных на них задач и полномочий. У каждой функции должен быть ответственный за ее реализацию и исполнение.

2. Обусловленность структуры организации ее функциям, с тем чтобы предупредить структурную избыточность или структурную недостаточность. Этот принцип предусматривает определенную автономизацию отдельных функций, тенденцию к их самодостаточности. Вновь возникшая функция, обусловленная новыми потребностями, может быть выполнена и путем создания нового структурного подразделения или самостоятельного органа, а также путем более полной и интенсивной деятельности ранее существующих структур.

3. Организационная обеспеченность функции. Соблюдение этого принципа при формировании оргструктур предусматривает выделение организациям соответствующих людских и материальных ресурсов. Иначе возложенные на них функции не будут выполняться либо будут осуществляться периодически (после указаний сверху) и некачественно, поскольку каждый вид работ требует необходимой подготовки, опыта, которых может не быть у лиц, ответственных за них. Так во многих государственных организациях функции прогнозирования, социального моделирования, мониторинга, коррекции управленческих решений в настоящее время еще остаются организационно незакрепленными.

4. Организационная структура государственных учреждений не должна быть сложной. Ретроспективный анализ показывает, что по мере развития социальных систем их организационные структуры усложняются, это результат расширения их функций, связей, возрастание потоков информации и т.д. Усложнение оргструктур имеет ряд негативных последствий. К ним относятся: увеличение численности персонала, удорожание систем, замедление прохождения информации, снижение оперативности реагирования. Порой это приводит к тому, что клиент не знает в какую дверь ему стучаться для решения своего вопроса. Упрощение оргструктуры управления — актуальная задача.

5. Обеспечение гибкости организационных структур управления. Оргструктуры, характеризующиеся детализированной регламентацией прав и обязанностей, их постоянством, стабильными связями и схемой подчинения, носят название жестких. Они используются для подразделений, где нужно ограничить варианты поведения работников, строго регламентировать методы служебной деятельности, исключить возможность неоправданных инициативных решений. Жесткие оргструктуры требуют меньшей квалификации работников, функции легко нормируются. Вместе с тем жесткость структур усиливает ведомственные барьеры до размеров «вавилонской башни», затрудняет установление горизонтальных связей, тормозит внедрение рациональных форм и методов работы, подавляет всякую инициативу. Избежать указанных негативных проявлений можно, используя гибкие оргструктуры. Гибкость достигается оперативными изменениями в правовом регулировании, внесением необходимых штатных изменений в различных ситуациях, расширением компетенции руководителей по установлению прямых внутренних и внешних связей. Кроме того, гибкость может быть обеспечена применением оргструктуры программно-целевого типа.

6. Достижение оптимального сочетания централизации и децентрализации. Сосредоточение основных функций управления на его верхнем уровне позволяет при чрезвычайных обстоятельствах эффективно маневрировать силами и средствами. Положительно зарекомендовала себя также централизация обеспечивающих функций управления — информационно-аналитической, кадровой и др. В обычных же условиях, если подразделения системы охватывают большую территорию, чрезмерная централизация управления не способствует повышению его эффективности. Более того, при этом нередко снижаются оперативность в принятии решений, инициативность подчиненных звеньев и чувство их ответственности за достижение поставленных целей. Следовательно, в каждом отдельном случае необходимо найти оптимальное соотношение централизации и децентрализации функций, что позволяет нейтрализовать, с одной стороны, ведомственные тенденции, с другой - местнические. Решение данной задачи дает возможность верхнему звену управления сконцентрировать внимание на крупных, стратегического масштаба проблемах, а нижнему звену - на вопросах оперативно-тактического характера.

7. Исключение дублирования функций в оргструктурах управления. Такой принцип означает, что нельзя возлагать ответственность на несколько служб за выполнение одной и той же функции. Иногда это неизбежно, но надо стремиться к тому, чтобы каждой функции соответствовала только одна организационная ячейка.

8. Обеспечение относительной равномерности нагрузок на каждое структурное подразделение. Нарушение указанного требования может привести к таким негативным последствиям, как постоянное перераспределение штатов между службами, высокая текучесть кадров, хронический их недокомплект, напряженность взаимоотношений и т.д.

9. Минимально возможное число иерархических уровней в организационной структуре управления, дабы предусмотреть кратчайший путь накопления и прохождения информации, сузить «ножницы» между приказом и исполнением.

В организационной структуре управления целесообразно предусмотреть возможность взаимодополняемости и взаимозаменяемости работников, с тем чтобы каждый умел выполнять функцию, по крайней мере, двух работников его уровня, а руководитель - имитировать функции вышестоящего и нижестоящего в иерархии управления.

Дата добавления: 2014-01-20