Оптимизация кадрового обеспечения органов административного управления. Работа с резервом

Главным звеном, которое интегрирует все факторы административно- управленческих преобразований, является качественное кадровое обеспечение органов исполнительной власти и местного самоуправления, а также эффективная региональная кадровая политика, направленная на профессионализацию государственной службы. Характер современных политико-властных отношений с их нестабильностью по-новому и остро ставит вопрос качества персонала государственного управления. Именно государственные служащие, невзирая на непрерывные политические перетрубации, которые лишь препятствуют к приходу к власти профессионально новых управленцев и политической элиты, должны определить стратегические приоритеты и цели развития государства и нации. Найти те факторы, которые дадут возможность обществу объединиться вокруг национальной идеи направленной в будущее. Анализ исследований свидетельствует, что проблемы государственного управления и государственной кадровой политики Украины, предопределены рядом таких факторов:

во-первых, серьезными просчетами, 1) послаблением контроля и требовательности к управленческим кадрам; 2)отставанием развития правового обеспечения и борьбы со злоупотреблениями работников аппарата государственного управления;3) низким уровнем мотивации и социальной защиты государственных служащих; 4)недостаточным уровнем организационной культуры;

во-вторых, 1)несовершенством нормативно-правовой базы; 2)устаревшими технологиями и механизмами реализации государственной кадровой политики; 3) недостаточностью их теоретической разработки в научной литературе;

в-третьих, 1) отсутствием целостной системы управления персоналом, который предусматривает определяющую и стратегическую роли работников кадровых служб в управлении человеческими ресурсами на государственной службе; 2)необходимостью всестороннего изучения и внедрения уже существующего отечественного и зарубежного опыта формирования соответствующих служб (подразделов) из реализации государственной кадровой политики.

При этих условиях нужен интегрированный анализ современных процессов и механизмов в управлении персоналом. Это возможно решить только в условиях политической стабильности. Подбор кадров и его резерв определяется не по принципу политической преданности, окраске, в те или иные цвета, а по уровню профессиональной подготовки.

Текучесть кадров.

Текучесть кадров существует, конечно. Неуправляемая текучесть, есть негативное явление, и оно является гипертрофированной формой движения персонала этой реальности, которую невозможно устранить или отменить. Повышенный оборот кадров приносит организации немалый ущерб.

1. Нарушаются коммуникации — старые сотрудники теряют привычных функциональных партнеров, при этом работа может ухудшаться.

2. На оставшихся сотрудников ложится, хотя и временно, большая функциональная нагрузка.

3. Меняется социально-психологический климат в коллективе.

4. Снижается предсказуемость реакций на управленческие воздействия.

Поэтому важно разобраться в текучести кадров и минимизировать это явление, а с другой стороны обнаружить положительное, которое характеризует движение персонала и использовать его так как:

1. появляется возможность своевременно омолаживать штат сотрудников и привлекать людей с новыми взглядами;

2. управленцы среднего и высшего звена получают дополнительный инструмент мотивации перспективных сотрудников - теряя одних, увеличиваются шансы удержать других;

3. хорошие специалисты получат реальные перспективы карьерного роста;

4. организации могут быстрее освободиться от аутсайдеров и стимулировать орг. изменения.

Устоявшееся, точнее застоявшееся постоянство несет в себе консерватизм и застой. Оптимизация движения персонала можно сформулировать так, что в ситуации реформирования и внедрения организационных изменений нужно инициировать движение персонала, привлекая новых кадров с новыми идеями, не упуская хорошие элементы, которые были в структуре управления, не разбрасываясь профессиональными кадрами.

Застывшая кадровая устойчивость хороша до определенного предела и если не будет движения кадров, это приводит к застою, только движение, а не изгнание в плановом порядке.

Вначале мы стремимся отобрать потенциальных сотрудников, потенциальных значит тех, для кого работа является возможностью раскрытия и само реализоваться. Через некоторое время наступает фаза зрелости, свою работу работник знает, но перестает вносить в нее новизну, она ему надоедает. Сотрудник достигает потолка и если его перестать мотивировать, то он не принесет организации пользу, т.е. наступает перенасыщение или деградация, когда сотрудник начинает отставать от жизни. Одним словом, на своем рабочем месте сотрудник не должен работать больше определенного времени, нужно высвобождать место более способным и мотивированным. При этом должен учитывать одно условие - кадры, которых меняют, должны быть устроены, в противном случае вновь назначенные будут работать с опаской.

Для чего формировать кадровый резерв?

Кроме очевидного ответа не должно быть кадрового «голода», есть еще ряд важных причин.

1. Мотивация персонала. Если вначале речь может идти о профессиональном росте, а затем возможностях карьерного роста. Наличие грамотно организованного кадрового резерва — уменьшает текучесть кадров, позволяет повысить отдачу сотрудников. Для работающих сотрудников кадровый резерв становится «мостиком» в новые возможности. Руководство может сохранить ценных сотрудников.

2. Возможность сохранения знаний и опыта в организации. Не всегда можно взять готового специалиста с «улицы». Работа с кадровым резервом с помощью организации стажировок позволяет передать опыт зрелых специалистов молодым.

Какие типичные ошибки в работе с кадровым резервом:

1. Кадровый резерв только на бумаге. В этом случае специалист находится годами в резерве и когда сотрудник может получить новую должность, никто не знает. Необходимо планировать профессиональный и кадровый рост сотрудника.

2. Субъективизм при организации резерва. Выдвигают тех, кто на виду кто, подчас, угадывает мысли руководителя, но сам не имеет способности организовать работу. Необходимо со всех сторон изучать кандидатуру его профессиональные, организационные, моральные качества.

3. Несвоевременность обучения сотрудников кадрового резерва, по темам, которые пригодятся на практике.

Если брать практическую сторону вопроса, то я хочу их привести с учетом опыта руководства предприятием. Швейная фирма «Стиль» в г. Луганске — 2,5 тыс. работающих. Женский коллектив, а это означает достаточно высокую текучесть, в том числе и руководящих кадров. На правлении фирмой рассматривался резерв руководящих кадров постоянно. И, как правило, при назначении он оказывался далеким от совершенства. Было принято решение, 40 человек молодых, подающих надежду отправить на обучение в ВУЗ, техникум за счет предприятия, в течение 3-х лет, но это был перспективный резерв, так сказать третий эшелон. Для того, чтобы подготовить второй эшелон резерва все руководящие кадры за исключением председателя правления, главного бухгалтера ушли в отпуск одновременно. Что нам это показало:

1. открылись с неожиданной стороны те, кто стоял как бы в тени

2. появились новые подходы к проблемам, которые были в организации производства, обнажились противоречия между линейным руководством и управлением предприятия

3. не каждый заместитель, который, как правило, стоял в резерве, мог выполнять функции руководителя.

Причем не потому, что они как замы были на уровне стоящих задач, просто они копировали стиль руководства, подчас не имея для этого данных. Все это привело нас к более глубокому подходу и подбору кадров с учетом их порога соответствия или порога компетентности.

Руководитель или будущий руководитель имеет свой порог, т.е. границу. Не перейдя которую. Он не способен эффективно справляться со своими служебными обязанностями. Причины могут быть самые разные, но суть, но суть одна — у каждого сотрудника есть определенный потенциал роста, порог соответствия, который необходимо правильно установить.

Здесь важно не вступить в заблуждение, что зачастую происходит. Специалист много работает сам и тем может снискать уважение к себе, но он может оказаться слабым руководителем, т. к. он за подчиненных выполняет их часть работы вместо того, чтобы заниматься организацией эффективной

работы, с которой они не справляются или не хотят справляться. Как итог — многие перестают работать. Вывод один — не каждый хороший специалист может стать успешным руководителем, он не пройдет порога соответствия.

Здесь таится и вторая опасность – кадровые выдвижения сложно безболезненно отыграть назад, к примеру, вернуть на прежнее место работы, оно уже занято. Все это приводит к потере специалистов, которые были в числе наиболее эффективных на предыдущем месте работы.

Есть и другая крайность. Знающий себе цену сотрудник, порог компетентности которого значительно выше занимаемой должности, работает длительное время на одном месте и не может реализовать свой потенциал роста. В конечном итоге, это потеря высокооплачиваемого профессионала, потому как в нем не рассмотрели высокий порог компетентности и потенциал роста. Все это называется разбазариванием кадрового потенциала, вследствие отсутствия научно организованной кадровой работы. Одним словом, закономерности движения персонала должны быть учтены при разработке кадровой политики.

Потребность в персонале.

Одна из наиболее сложных проблем — это определение фактической и прогнозируемой потребности организации в персонале. В одних, особенно вновь созданных организациях, количество персонала меньше расчетного, большинство сотрудников работают с удвоенной нагрузкой, относясь зачастую как само собой разумеющееся. В других, зачастую устоявшихся коллективах (а возможно и с признаками стагнации), количество персонала больше расчетно – необходимого, многие сотрудники работают в полсилы, зачастую сами того не замечая, срабатывает привычка. Причем, те кто работает с удвоенной энергией, не ропщут, потому как:

1. они работают в таком режиме постоянно;

2. такие организации возглавляют лидеры способные подчинить своему влиянию (действуя целенаправленно или интуитивно), объединить людей вокруг «высокой» цели или «гениальной» идеи, подстегивать энтузиазм своим личным примером;

3. в подобной ситуации срабатывает эффект «врабатываемости», уже втянулись те, кто в таком режиме не могут работать — покидают организацию, а те, кто остается уже не мыслит другой работы;

4. подобный стиль, который обычно сопровождается нормальными взаимодействиями в коллективе, вызывает у сотрудников ощущение общего дела и сплачивает в единую «семью единомышленников».

Подобный стиль был во времена Советского Союза и остался у некоторых сейчас. Убеждение, что должны работать 24 часа в сутки (потому что в сутках 24 часа, было бы больше, работали бы больше) ничем зачастую не подкреплены и говорит, прежде всего, о слабой организации. При выполнении работы, неумение делегировать часть своих полномочий на нижние уровни. Минусы подобной модели организации труда насколько существенны, что подавляющее большинство западных кампаний не только отказались от нее, но стали запрещать своим сотрудникам находиться на рабочих местах дольше, чем это определено штатным расписанием, поскольку после 8-10 часов работы снижается производительность труда. КПД работника падает настолько, что труд оказывается просто не рентабельным. Кроме того, человек не успевает физически и психологически восстановиться перед следующим рабочим днем, что приводит к увеличению ошибочных действий, ослабление самоконтроля и чувства ответственности. Эффективность работы персонала зависит не столько от количества часов, проведенных на рабочем месте, сколько от интенсивности и рациональности использования рабочего времени. Руководитель должен придерживаться правила, что «оплачивается не затраченное время и усилия сотрудников, а объем выполненной работы». Развитие подобных тенденций «недозагрузки» и сверхурочных связано с такими причинами, как раздутый штат и неэффективный менеджмент — нечеткая постановка задач и неопределенность сроков выполнения.

5. Современные требования к руководителям регионального местного уровней. Этические нормы административного менеджмента.

Современные требования к руководителю регионального и местного уровня - менеджер должен:

1.Сознавать, что учреждение это не производство и основной целью является не извлечение прибыли, а удовлетворение потребностей граждан.

2. Знать, что управление возможно только при вовлечении в этот процесс населения, что важно привлекать к процессу управления различные местные сообщества.

3. Видеть связь и взаимозависимость между сферами и процессами управления, понимая что действия в одной сфере дают косвенный эффект в других сферах и необходимо предвидеть этот эффект.

4. Сознавать, что управление должно решать текущие и перспективные задачи, при решении текущих задач видеть их связь с перспективой.

5. Уметь отделять функции административного управления от прямой хозяйственной деятельности.

6. Понимать важность и преимущества нормативно правового регулирования различных сфер деятельности перед волевыми решениями даже квалифицированного руководителя, способ созданию нормативно правовой базы.

Этические нормы административного менеджмента.

Наряду с профессиональными требованиями, большое значение имеют этические нормы поведения. Они особенно важны в силу того, что в этой сфере управленческой деятельности предоставляются жизненно важные услуги гражданам.

В самом общем виде административный менеджер – это сотрудник, занимающийся оказанием услуг клиентам: гражданам и юридическим лицам, удовлетворением их спроса и потребностям.

Наряду с законодательным регулированием, необходима выработка для служащих специального «этического кодекса». Конгрессом местных и региональных властей Совета Европы в 1999году принята «Резолюция о политической добросовестности местных и региональных выборных представителей». В Украине опыт создания этических норм поведения служащих пока не нашел широкого распространения. Очень важно для административного менеджмента формировать корпоративную культуру и закрепить ее в письменной форме в качестве неформального требования (этических норм, корпоративных кодексов). Примерный состав таких этических норм может быть следующим:

1. Этические стандарты, основной функцией которых является разграничение «допустимого» и «недозволенного» с моральной точки зрения:

а) честность и соблюдение законодательства

б) обеспечение достоверности любой информации, этические нормы получения и использования информации других организациях, обеспечение конфиденциальности в необходимых случаях.

в) нормы поведения при конфликтах интересов;

г) недопустимость политической деятельности внутри организации;

д) нормы отношений со средствами массовой информации.

Постулаты веры провозглашенные официально или исторически сложившиеся и принимаемые на веру утверждения, касающиеся стиля поведения в администрациях.

1. Стиль отношений с другими лицами и администрациями (документирования, отсутствие «телефонного права», взаимное уважение и др.)

2. важность честностей (дни рождения, профессиональные традиции и др.)

3. максимальная информированность населения о проводимых мероприятиях и результатах своей деятельности;

4. предоставление населению возможностей максимального участия в решении вопросов общественного характера;

5. гуманное отношение к слабо защищенным категориям населения;

6. выполнение обещаний;

7. уважение сотрудников и признание их достижений;

8. поощрение нововведений.

Дата добавления: 2014-01-20