Кривая Зигмунда

Деятельность

Время

Какие у нас имеются доказательства, что Изменение оказывает влияние на деятельность организации?

По результатам исследования организаций рисуют графическую форму деятельности – т.н. кривую Зигмунда.

На смену первоначальному подъему деятельности быстро приходит спад!! ПОСЛЕДСТВИЯ спада уменьшаются, если спад признается и разрабатывается план восстановительных мер.

Программа улучшений приводит к подъему деятельности до оптимального уровня, пока со временем не наступает естественный спад:

Подобную ситуацию можно наблюдать при

расцвете и падении империй

на спортивных мероприятиях

работа команд Work Teams – Form, Storm, Norm, Perform, Adjourn

индивиды – особенно при переходе/повышение на новую работу

Итак, после изменения наступает спад деятельности!

СЛЕДУЕТ ДЕЙСТВОВАТЬ С ОСТОРОЖНОСТЬЮ В УСЛОВИЯХ ПОСТОЯННЫХ УЛУЧШЕНИЙ. ПЕРСОНАЛ ПРОЦВЕТАЕТ БЛАГОДАРЯ ИЗМЕНЕНИЯМ, ПОЛУЧАЕТ СТИМУЛ

Модель «исследования - действия» представляет собой процесс проведения изменений, основанный на получении данных в результате проведения исследования и осуществляемый в определенной циклической последовательности. В данном процессе большой упор делается на проведение исследования (сбор данных и их анализ), прежде чем будут спланированы и осуществлены изменения.

1 этап: Исследование - восприятие и признание менеджером организации проблем, для диагностирования которых и консультаций по их решению приглашаются специалисты по развитию организации. Они по определенной методике собирают необходимую информацию, которая структурируется и анализируется в целях ее последующей презентации руководству.

2 этап: Обратная связь - основа запланированного сотрудничества между менеджментом и консультантами. Группа ключевых менеджеров получает и знакомится с информацией, подготовленной экспертами и представленной таким образом, чтобы менеджеры смогли выявить слабые и сильные стороны своей организации, а также причины того и другого.

3 этап: Обсуждение - структурированная консультантами дискуссия с группой менеджеров, которые будут разрабатывать и проводить в жизнь изменения. Они лучше знают, что на самом деле происходит в организации и в ее подразделениях. Консультанты выступают в этой дискуссии как агенты изменений, с тем, чтобы позже передать эту роль указанной группе.

4 этап: Действия начинаются после того, как менеджмент и консультанты договорились о дальнейшем плане совместной работы. Приходится учитывать культуру организации, ценности ее работников и нормы их поведения, время и ресурсы, требуемые для их решения.

Если результаты не достигнуты – снова на 1 этап (итерации).

Модель состоит из следующих семи фаз (этапов).

1) ПОИСК

(агент изменений и организация вместе выискивают проблемы)

2) ВХОЖДЕНИЕ В ПРОЦЕСС

(развитие совместных контактов и совместных ожиданий)

3) ДИАГНОЗ

(определение специфических целей изменений)

4) ПЛАНИРОВАНИЕ

(определение практических шагов и возможного сопротивления изменениям)

5) ДЕЙСТВИЯ

(проведение изменений)

6) СТАБИЛИЗАЦИЯ И ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ

(оценка достигнутого успеха и потребности в последующих действиях)

7) ЗАКРЫТИЕ ПРОЕКТА

(свертывание отношений «организация — консультанты»)

Рис. 2 Фазы модели планирования изменений

Модель планируемых изменений Т. Каммигса и К. Уорли описывает осуществляемые в процессе изменений основные виды деятельности организации (см. рис. 4) и, по мнению авторов, вобрала в себя все самое ценное из рассмотренных концепций. Они отмечают, что процесс изменений обычно носит нелинейный характер. Различные задания накладываются друг на друга, выполняются непоследовательно, новая информация или изменение внутренних и внешних условий заставляют начинать процесс преобразований сначала.

1)Начало и принятие обязательств

2)Диагностика

3)Планирование и проведение изменений

4)Оценка и институционализация изменений

(обратная связь от каждого к каждому)

Рис. 4. Модель планируемых изменений Т. Каммигса и К. Уорли

Субъектом управления в процессе организационных изменений выступает чаще всего руководство предприятия, поскольку управление процессом изменений, касающихся всей системы, входит в функцию руководства.

Главными объектами изменений являются люди (понимаемые в данном случае как индивиды), рабочие группы, подразделения организации (коллективы) и организация в целом.

Факторы, способствующие организационным изменениям, можно условно разделить на две группы: позиция руководителей и готовность рядовых сотрудников. Изменения, особенно затрагивающие всю организацию в целом, - это существенная инновация, успех которой зависит от того, насколько серьезно восприняли руководители эту идею и подключились к ее реализации. Данное условие актуально для любых серьезных инноваций. Переоценить значение второго фактора также невозможно, поскольку «изменяться» будут именно сотрудники.

Сопротивление (и даже просто непонимание) низовых руководителей может легко свести на нет активность рядовых сотрудников. Если выключенным окажется средний уровень, то это существенно затруднит коммуникации между непосредственными участниками процессов и генератором этой программы. Если незаинтересованным окажется высшее звено управления, то никто не в состоянии будет выполнить его роль по комплексному преобразованию данной системы. Одним из первых проявлений преобразования может стать «эффект водопада»: распространение идей о необходимости самоорганизации «должно начинаться сверху, с высших административных лиц фирмы и подобно водопаду распространяться на каждый уровень руководства, «смывая» с него старые, вредные навыки и привычки, прежде чем распространиться на очередной, более низкий уровень руководителей или работников».

Довольно часто объектами развития становятся многочисленные организационные параметры, в частности следующие:

- структура и процессы (в последнее время все чаще в направлении «сглаживания» иерархии и строгой ориентации на процесс создания благ в «горизонтальных организациях»);

- производственная и информационная технология (например, внедрение минимизированного по ресурсам производства);

- организационная культура как модель основополагающих ценностей и принципов, разделяемых членами организации (коренное изменение их оказывается чрезвычайно трудным);

- кадровые ресурсы, (например, путем отбора, развития персонала, систем стимулирования и мотивационного управления персоналом с трансформацией поведения и взглядов).

Изменения должны органично «вписаться» в существующую структуру организации, не нарушив ее целостности. Для этого нужно использовать разные каналы подключения к организационной целостности: целевую детерминацию, систему организационных ценностей, переговоры, перестройку формальной структуры (создание специальных подразделений, занимающихся проблемами, связанными с изменениями, перераспределение полномочий), участие в управлении.

По степени новизны и оригинальности идеи можно выделить давно известную, тщательно апробированную и новую, никому неизвестную; а по степени новизны и оригинальности программы изменений - изменение проводится по-старому, привычными методами и изменение проводится по-новому, неизвестными методами. Комбинация рассмотренных условий позволяет получить следующую матрицу (табл. 3).

Таблица 3 - Новизна и оригинальность изменения Степень новизны и оригинальности идеи
	Известная Новая
Степень новизны и оригинальности программы	Привычные методы	Апробированная идея реализуется привычными методами	Новая оригинальная идея вводится по-старому
Неизвестные методы	Известная идея реализуется новыми методами	Новая, ранее неизвестная идея внедряется по-новому

Дата добавления: 2014-01-20