Лидирующие стратегические изменения

Лидирующие стратегические изменения – это своеобразное понятие новой корпоративной стратегии.

Особенность лидирующих стратегических изменений состоит в том, что они являются не просто ведущими изменениями самого высшего уровня, но еще и в том, что они как система представляют собой предельно концентрированные изменения, т.е. своего рода свертку всей новой стратегии организации.

Осуществление лидирующих стратегических изменений – это ключ к успешной реализации соответствующей стратегии. Лидирующие и ведущие стратегические изменения – близкие понятия, однако, не одно и тоже. Лидирующие изменения составляют лишь часть ведущих стратегических изменений, причем, именно среди изменений первого, самого высшего уровня.

Реализация лидирующих стратегических изменений означает:

1) осуществление всех существующих изменений, связанных с данной конкретной корпоративной стратегией, т.е. практическое воплощение определенной качественно новой стратегии.

2) воплощение всей системы значимых стратегических изменений, так как, реализация лидирующих изменений влечет за собой в качестве производных осуществление ведущих изменений первого уровня, а они влекут изменения второго уровня и т.д.

Можно выделить следующие особенности, характерные для лидирующих стратегических изменений:

1. Лидирующие стратегические изменения являются не просто ведущими изменениями самого высокого уровня, но и как система представляют собой предельно концентрированные изменения, т.е. своего рода свертку всей новой стратегии организации. Поэтому, осуществление системы лидирующих стратегических изменений (ЛСН) означает практическую реализацию новой корпоративной стратегии именно по существу, т.е. как нового стратегического качества организации.

Следовательно, первый ключевой элемент системы управления лидирующими стратегическими изменениями – это их четкое определение и выделение в качестве наиболее приоритетных объектов управления.

2. Приоритетная концентрация всех необходимых ресурсов и их адекватное использование.

3. Эффективный контроль за ходом реализации не только каждого лидирующего стратегического изменения и всей их системы; но также за тем, чтобы данная реализация действительно влекла за собой все необходимые системные изменения. Другими словами, должен вестись контроль за тем, чтобы за реализацией лидирующих стратегических изменений обязательно следовали изменения второго, третьего и т.д. уровней, т.е. вся система стратегических изменений в целом.

4. В механизме управления лидирующими стратегическими изменениями – в ходе всего процесса их реализации – обязательно должна действовать органичная обратная связь.

В заключении, необходимо подчеркнуть, что система управления лидирующими стратегическими изменениями представляется наиболее эффективным способом реализации как любой специализированной стратегии, так и корпоративной стратегии в целом.

УПРАЖНЕНИЯ (2 упражнения по ситуациям и тест)

Из бизнес-практики Пример №1

Стратегические изменения в «Альфа-групп»

С 1 сентября прекращает проведение фондовых операций компания «Альфа-Капитал Брок», входящая в первую десятку крупнейших операторов российского рынка. Это одно из следствий реорганизации, к которой приступил консорциум «Альфа-групп».

Основная цель проводимых преобразований - концентрация в «Альфа-банке» полного спектра финансовых услуг. До сих пор на денежном и фондовом рынках работали две структуры, входящие в консорциум, - ОАО «Альфа-банк» и группа компаний «Альфа-Капитал». Первый - коммерческий банк, занимающийся в основном кредитованием и управлением счетов клиентов. А группа «Альфа-Капитал» специализируется на операциях с ценными бумагами, управлении активами, осуществляет инвестиционные проекты. Обе структуры известны на рынке как стабильные и достаточно успешные. Так что очевидных причин для реорганизации вроде бы не было.

Как разъяснили сотрудники пресс-службы двух сливающихся структур, идея объединения была подсказана в середине прошлого года специалистами известных консалтинговых компаний «Бостон консалтинг групп» и «Креди свисс ферст Бостон». Итогом работы консультантов стал план развития финансового бизнеса консорциума «Альфа-групп» до 2002 года, который в конечном счете был принят как руководство к действию.

Суть же реорганизации сводится к следующему. Изменяется организационная структура «Альфа-банка», в котором создаются новыеподразделения в перспективных направлениях инвестиционно-банковского бизнеса. Отсюда и необходимость в следующем шаге переводе всего профессионального штата «Альфа-Капитал» в «Альфа-банк». Вслед за командой фондовиков, которым предстоит заниматься прежним своим делом, только теперь в должности штатных сотрудников банка, туда же переводятся финансовые потоки компании «Альфа-Капитал», а также проекты и контракты. А бизнес по управлению активами консолидируется в отдельной группе компаний.

На следующем этапе реорганизации будет изменена система ведения бизнеса «Альфа-банка». Каждое его подразделение будет развиваться в соответствии со стратегическими планами, разработанными консультантами и утвержденными советом банка. Таким образом «Альфа-банк», очевидно, превращается в более четко структурированный универсальный банк с инвестиционным уклоном. Преимущество новой организационной формы в снижении издержек и повышении качества обслуживания клиентов, большинство которых, как считают консультанты консорциума, заинтересованы получать все виды банковских и инвестиционных услуг в одном месте.

Источник: Финансовые известия

Из бизнес-практики Пример № 2

XEROX меняет стратегию работы с партнерами

В конце апреля компания «Xerox (СНГ)», российский филиал всемирно известной корпорации XEROX, объявила о внедрении на российском рынке новой программы«Стратегическое партнерство».

- Означает ли это изменение всей концепции продаж продукции XEROX в России? - на этот вопрос
отвечает Алексей Стромов, директор по маркетингу «Ксерокс (СНГ)».

- В какой -то степени - да. Компания «Ксерокс (СНГ)», первая на российском рынке, еще в 1991 году начала
создавать свою дилерскую сеть. К 1995 году число компаний - уполномоченных дилеров превысило 200. Однако
не все из этих компаний сумели существенно увеличить продажи и повысить стандарты технического
обслуживания покупателей. Поэтому весной 1998 года мы приняли решение отобрать среди наших дилеров
«лучших из лучших» и присвоить им почетное звание «Стратегический партнер XEROX». Это название отражает
саму суть программы: именно на этих партнеров мы будем опираться при нашем продвижении в регионы и
увеличении общего объема продаж.

Дата добавления: 2014-01-20