Пути и методы преодоления сопротивления изменениям

Любое изменение необходимо начинать с диагностики. Эта стадия является отправной точкой и связана с определением, того, какое изменение необходимо и желательно. Именно поэтому действиям, предпринимаемым на этом этапе, необходимо уделить достаточное время и внимание. Если этап диагностики упускается из виду или делается плохо, это почти гарантирует провал последующих стадий процесса. Последствия такого подхода очевидны: плановое изменение терпит крах и не реализуется, либо приводит к пагубным результатам.

Осуществляя любые изменения, следует помнить, что сотрудники вряд ли будут приветствовать изменение, если оно не покажется им привлекательным и выгодным. Постарайтесь понять, где возникнет сопротивление в ходе управления плановым изменением. В проведении такого анализа используется модель, иллюстрирующая влияние согласия или, напротив, несогласия на успешность планового изменения (табл. 8).

Таблица 8 - Влияние согласия несогласия на успешность изменения

Проблема / потребность
	Согласие Несогласие
Решение / изменение	Согласие	Наивысшие шансы добиться успеха	Небольшие шансы добиться успеха
Несогласие	Средние шансы добиться успеха	Минимальные шансы добиться успеха

Эта модель позволяет сделать ряд полезных выводов.

Во-первых, следует, что заданное плановое изменение вряд ли будет успешным, если те, на кого оно повлияет, не согласятся с тем, что оно будет благоприятным, причем даже в том случае, если они согласятся с его необходимостью. Это видно из правого квадранта.

Во-вторых, можно судить об условиях, которые должны существовать или быть созданы ради успеха планового изменения. Эти условия представлены в левом верхнем квадранте — ситуация, когда те, кого затрагивает изменение, согласны как с его необходимостью, так и с конкретным предложенным изменением. Левый нижний квадрант модели показывает, что для разумного шанса на успех минимальным требованием будет согласие людей, затронутых изменением, с существованием потребности или проблемы, которые требуют некоторого изменения. Условия, представленные в правом нижнем квадранте, наверняка потребуют больше времени и усилий для успешной реализации изменения. Затраченные время и усилия должны быть направлены на достижение условий, представленных в левом верхнем квадранте, т.е. «смещению по диагонали» тех, кого затрагивает изменение.

Модель участия: образование и консультирование, участие и привлечение, помощь и поддержка, переговоры и соглашение, манипулирование и сотрудничество, открытое и скрытое принуждение.

Достоинства и н едостатки модели представлены в табл. 9.

Таблица 9 - Методы преодоления сопротивления изменениям

Подход	Используется в ситуациях:	Преимущества (достоинства)	Недостатки
Информирование и общение	При недостаточном объеме информации или неточной информации в анализе	Если вам удалось убедить людей, то они будут помогать вам при осуществлении изменений	Требует много времени, если вовлекается большое количество людей
Участие и вовлеченность	Когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления	Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения, и любая соответствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменения	Может потребовать много времени
Помощь и поддержка	Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям	Хорошо работает при решении проблем адаптации к новым условиям	Может быть дорогостоящим, требовать большого количества времени и тем не менее потерпеть неудачу
Переговоры и соглашения	Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при осуществлении изменений	Иногда является сравнительно простым (легким) путем избежать сильного сопротивления	Может стать слишком дорогостоящим, если он ставит целью добиться согласия только путем переговоров
Манипуляции и кооптации	Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими	Может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем сопротивления	Может порождать дополнительные проблемы, если у людей возникнет чувство, что ими манипулируют
Явное и неявное принуждение	Когда необходимо быстрое осуществление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой	Отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивления	Рискованный способ, если люди остаются недовольными инициаторами изменений

Варианты последовательности действий по реализации изменений

Самый распространенный вариант последовательности действий по реализации изменений можно представить в виде следующего вектора:

1.) Выработка стратегии è Реформирование системы è Воздействие на поведение персонала

Этот вариант характеризуется наличием сопротивления на каждом этапе преобразований и их сила нарастает по мере накопления изменений..

Таким образом, при данной последовательности преобразований сопротивление достигает максимума на последнем этапе, когда требуются изменения в поведении персонала.

Возможен и второй противоположный этому вариант действий:

2.) Изменение поведения персонала è Реформирование системы è Постановка новой стратегии

Коренное отличие здесь состоит в следующем. После того, как руководство фирмы осознало, что финансовая стабилизация и рост в скором времени будут невозможны в пределах существующей системы управления, оно должно заняться совершенствование поведенческого потенциала своего персонала. Для этого используются следующие средства:

· подбор на ключевые поста энергичных руководителей, способных воспринимать новые решения и стремиться внедрить их на практике;

· организация обучения этих руководителей;

· проведение собраний, неформальных встреч, где будет распространяться информация о достижениях и упущениях в системе управления фирмой.

Из этого следует, что система реформации будет инициативной снизу и тогда высшему руководству необходимо направить ее в нужное русло для достижения стратегических изменений.

Указанный второй вариант действий встречается с минимальным сопротивлением, однако, его недостаток в том, что он требует большого времени для внедрения стратегии развития бизнеса.

Вывод: таким образом, выбор между двумя вариантами последовательности действий по внедрению нововведений в основном определяется располагаемым временем на решение стратегических задач, которые диктуются скоростью нарастания изменений во временной среде, а также силой их воздействия на хозяйственные результаты фирмы.

Модели управления изменениями

Принудительное (жесткое) внедрение

Мягкое внедрение

Жесткое внедрение –
явное и неявное принуждение

Применимость:

Принципиальная невозможность свести цели преобразования и цели сотрудников

Авторитарные организации

Единоличная власть

Кризис

Жесткие иерархические структуры

Изменения незначительны, не затрагивают статуса, распределения власти

Жесткое внедрение –
явное и неявное принуждение

Рекомендации:

Мероприятия по повышению авторитета руководителя

Включение символического управления

Постановка видимой цели

Жесткая система внешнего контроля

Меры наказания

Мягкое внедрение

Модель Курта Левина:

Размораживание

Движение

Замораживание

Процесс внедрения изменений

Размораживание:

-Признание проблемы

-Диагностика проблемы

-Выбор решений

(эффективность падает)

Изменение:

Внедрение решений

(кривая Зигмунда)

Замораживание:

-Фиксация изменений

-Обучение

Два типа проектных групп

Группа по разработке программ изменений

Группа по внедрению программ изменений

Управление изменениями:
создание проектной группы
(агенты изменений)

Профессионалы

Консультанты

Неформальные лидеры (авторитеты)

Потенциальные носители сопротивления

Заинтересованные руководители

Исполнители

Первый этап управления
изменениями –

«размораживание» проектной группы и мобилизация

Диагностика положения дел – причины изменений.

Воздействие на уровне эмоций.

Диагностика готовности к изменениям – оценка возможных проблем.

Совместная разработка плана по сопровождению изменений.

Индивидуальные встречи.

Индивидуальный контракт, гарантии.

Роль лозунгов, метафор

Мобилизация психологического ресурса

Делают незнакомое и тревожное знакомым и почти понятным.

Снимают испуг перед сложной задачей, раскрепощают мысли.

Пробуждают бессознательные, дремлющие способности.

Второй этап
управления изменениями - коммуникации

Сверху вниз

Снизу вверх

Межфункциональное направление

Обязательные элементы коммуникаций

Доски объявлений на проходных местах с ежедневно/еженедельно обновляемой информацией о ходе изменений.

Телефон «горячей линии» проектной группы большими цифрами.

Ежемесячные встречи генерального директора с трудовым коллективом (или видеоконференция), основная часть – ответы на вопросы.

Специальная полоса корпоративной газеты (листовки) с ответами и разъяснениями.

Корпоративный портал с возможностью задать вопрос (ответы размещаются параллельно на доске объявлений)

Обязательные элементы коммуникаций

Управление общением

Межфункциональные группы для разрешения появляющихся нестыковок, недопонимания, конфликтов, выработки новой нормативной базы, уточнения положений, инструкций.

Обсуждение изменений как обязательной части регулярных планерок (по принципам каскадных совещаний).

Вовлечение

Социологические опросы с результатами в открытом доступе.

Сбор обратной связи по принципам каскадных совещаний.

Ящики для предложений.

Интерактивное обучение.

Обучение новым процедурам

Процедуры должны быть просты, прозрачны и понятны без значительного напряжения.

Презентация новых процедур по схеме: как было – причина изменения - как будет.

«Проигрывание» новой процедуры в игровом режиме.

Замечаем (и отмечаем)
каждый успех

Каждый сделанный шаг на пути к реализации изменений доводится до каждого сотрудника.

Празднуем заметные успехи.

Награждаем особо выдающихся.

Доска успеха изменений.

Интервью с сотрудниками, клиентами

Третий этап
управления изменениями:
«Замораживание»

Проверка на соответствие систем управления и организационной культуры внедренным изменениям.

Последовательность изменений

1. Создание проектной группы по разработке программ изменений в организации.
2. Мобилизация проектной группы: внушение необходимости перемен, формирование эффективной команды, определение порядка работы проектной группы.
3. Диагностика готовности компании к изменениям, формирование программы сопровождения.
4. Создание атмосферы необходимости изменений в компании.
5. Создание групп поддержки внедрения изменений, обеспечение заинтересованности групп поддержки в успехе изменений.
6. Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях.
7. Постановка систем информирования, вовлечения, обучения, контроля, стимулирования.
8. Выбор первостепенных задач и быстрые победы, широкое информирование.
9. Постоянный мониторинг и внимание со стороны первого лица компании.
10. Обеспечение «приживания» изменений, коррекция систем управления, поощрение агентов изменений.
11. Переход на новый цикл изменений.

«Естественные законы»

Цель изменения – повышение эффективности и конкурентоспособности

Основа изменения– поддержка персонала и желание работать

Изменения должны быть основаны на ценностях компании

У изменения должны быть ограниченные сроки и количество целей: слишком частые изменения деморализуют и утомляют

Дата добавления: 2014-01-20