Типология ситуаций

Уровни изменений личности

Можно выделить четыре основных уровня изменений.

1. Изменение в знаниях — требует минимального времени и минимальных затрат, достаточно провести программу обучения, распространить материалы, например, инструкции. Однако проблема связана с тем, что почти все могут знать, как надо делать, но никто в организации не будет делать так, как надо, потому что может считать это неважным, слишком сложным, неэффективным и т.д.

2. Изменение в индивидуальных установках (отношение каждого к тому, что и как надо делать) требует более длительного времени и больших затрат, поэтому необходимо создать условия для того, чтобы человек принял необходимость изменения. Например, все знают, что курить вредно, но для того чтобы чело­век бросил курить, надо, чтобы он пережил, например, большой стресс — заболел, испугался за свою жизнь.

3. Изменение в индивидуальном поведении — должно быть обеспечено еще большим временем и ресурсами. Самое главное на этом этапе — человек должен получить положительный опыт нового поведения.

4. Изменение в групповом поведении — наиболее сложное организационное поведение, требующее максимального времени и существенных ресурсов. В организации часто возникает ситуация, когда сотрудники, прошедшие программу обучения и окрыленные новыми взглядами, обогащенные передовым опытом, через некоторое время теряют общий язык с коллегами, начинают отторгаться или, если конечно, не отказываются от своих инноваций. Группа всегда требует от своего участника поведения, близкого к среднему, позволить отклоняющееся поведение коллектив может только лидеру или «дурачку». Самая большая проблема — создание нового способа коллективного поведения. В подобном случае одним из вариантов преодоления сопротивления новому могло стать обучение всего подразделения одновременно, например, в самой организации.

Ситуация 1. Работники организации не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментально.

Ситуация характерна для многих достаточно наукоемких производств и осложняется тем, что именно в узко специализированных, но выполняющих очень сложную деятельность организациях обычно складываются высоко сплоченные коллективы, не ориентированные на изменения. Понимая свою высокую подготовленность, сотрудники организации, как правило, закрывают глаза на изменения внешней ситуации, при которой их продукция оказывается ненужной.

Задача управляющего, оказавшегося в подобной ситуации, состоит в том, чтобы повысить уровень мотивации работников на изменения, поиск новых сфер деятельности. Для этого он может прибегать к провоцированию смены ценностных ориентации с помощью конфликтов. Стратегия работы с персоналом в этих условиях лежит в плоскости «принуждение — конфликт — подкрепление». Либо управляющему удается убедить работников в правильности предлагаемой им стратегической ориентации предприятия и наладить нормальный рабочий контакт с подчиненными, либо не удается и тогда остается лишь избавляться от «идейно противостоящих» работников.

Ситуация 2. Работники организации не хотят работать в новых условиях и недостаточно оснащены инструментально.

Нередко эта ситуация совершенно справедливо рассматривается как кризисная в узком смысле. Персонал организации уверен, что все причины их сложного положения связаны с внешними факторами, на которые практически (по крайней мере у них) нет возможности влиять. Оценка собственных ресурсов (кроме финансовых и материально-технических) чаще всего неадекватно завышена. Как правило, в такой организации преобладает «технократическая ориентация», отношение к ситуации как неблагоприятной, требующей борьбы с агрессивной средой за оставшиеся ресурсы. Такая организация внутренне отторгает любую ориентированность «на клиента», любое изменение собственного поведения воспринимается как отступничество.

По отношению к руководителю сотрудники такой организации пытаются осуществить манипуляцию, т.е. включить его в собственную игру, заручиться его поддержкой в борьбе с «агрессивным» окружением (сначала внешним, а потом и внутренним).

Самый простой выход из кризиса для такой организации состоял бы в полном обеспечении ее ресурсами для реализации привычной деятельности. Понятно, что в условиях рынка такое невозможно или трудно выполнимо. Задача руководителя в данной ситуации — противостояние манипуляциям со стороны персонала и постепенное введение конкурентных отношений между исполнителями в качестве организационной нормы. Это позволит «перехватить» инициативу в управлении и сформировать новую управленческую команду.

Ситуация 3. Работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально.

Такая ситуация может возникнуть в организации, в которой либо работают высокорефлексивные люди, либо есть сильный лидер, словам которого сотрудники верят и готовы пойти за ним. Часто такие предприятия сами выступают инициаторами процесса о банкротстве.

Для сотрудников подобного предприятия, как правило, наиболее существен вопрос уровня профессиональной (специальной) компетентности руководителя — ему будут готовы подчиняться только в том случае, если он сам будет способен работать по-новому. Для руководителя подобная ситуация может стать очень благоприятной, если он сумеет организовать процесс профессионального обучения непосредственно на рабочем месте. Для этого необходимо, чтобы и он сам, и сформированная им управленческая команда смогли работать в режиме «инструктирования» и постоянного (непрерывного) обучения.

Ситуация 4. Работники организации хотят работать в новых условиях и оснащены соответствующим инструментарием.

Может возникнуть вопрос, почему организация оказалась в кризисной ситуации? Только потому, что кризис может быть вызван не только внутренними, но и внешними (как макро-, так и микроэкономическими) причинами. Организацию, имеющую такую кадровую ситуацию, отличают высокая степень готовности к изменениям, самоорганизованность. Для такой организации характерны внимание к ценностям и обостренное отношение к профессионализму руководителя. Причем, не столько к наличию у него специальных узких знаний, сколько к его умению сформулировать образ будущего и приемлемые для персонала цели и ценности. Работники хотят видеть своего руководителя транспрофессионалом, к тому же наделенным и лидерскими качествами.

УПРАЖНЕНИЕ: Охарактеризуйте указанные ситуации

• Ситуация 1. Работники организации не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментально.

• Ситуация 2. Работники организации не хотят работать в новых условиях и недостаточно оснащены инструментально.

• Ситуация 3. Работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально.

• Ситуация 4. Работники организации хотят работать в новых условиях и оснащены соответствующим инструментарием.

Другие координаты:

Готовность коллектива к стратегическим изменениям обусловливается, с одной стороны, характером мотивации работников а с другой — уровнем их профессиональной компетентности. Можно выделить четыре ситуации в данной области в виде матрицы.

(не хотят работать по новому, оснащены инструментально)	(не хотят работать по новому, недостаточно оснащены инструментально)
(хотят работать по новому, оснащены инструментально)	(хотят работать по новому, недостаточно оснащены инструментально)

Ситуация 1- ориентационные конфликты;

Ситуация 2- коммуникативные конфликты;

Ситуация 3- функционально-ролевые конфликты;

Ситуация 4- ценностные конфликты.

Рассмотрим эти ситуации подробнее.

Ситуация 1 Работники организации не хотят работать в новых условиях, но хорошо подготовлены профессионально. В такой организации на первый план, как правило, выступают ориентационные конфликты.

Задача руководителя - повысить уровень мотивации работников. Для этого он может прибегать к провоцированию смены ценностных ориентации с помощью конфликтов. Стратегия работы с персоналом в этих условиях лежит в плоскости "принуждение - конфликт": либо руководителю удается убедить работников в правильности предлагаемой им стратегической ориентации организации и в этом случае наладить нормальный рабочий контакт с подчиненными, либо не удается, и тогда остается лишь избавляться от "идейно противостоящих" работников. Рекомендация: активно использовать конфликт как средство мобилизации и обновления потенциала. В качестве средства можно использовать в зависимости от ситуации ориентацию на сближение отдельных лиц и групп с руководством или их отдаление.

Ситуация 2 Работники организации не хотят работать в новых условиях и недостаточно подготовлены профессионально. В такой организации на первый план, как правило, выступают коммуникативные конфликты.

В этом случае мы имеем дело с неким симбиозом функционально-ролевых и ориентационных конфликтов. Коллектив пытается взвалить всю ответственность за происходящее на руководство. Рекомендация: одновременное использование средств, описанных для ситуаций 1 и 3.

Ситуация 3. Работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно хорошо подготовлены к этому. В такой организации на первый план, как правило, выступают функционально-ролевые конфликты.

Одним из источников конфликта могут быть недостаточные педагогические качества руководителя. Его стратегическая задача - организовать процесс повышения профессиональной компетентности работников. Другой источник конфликтов - трудности освоением новых профессиональных ролей как персоналом, так и руководителем. Рекомендация: руководителю нельзя включаться конфликтные отношения с персоналом, необходимо переводить возникающие противоречия в план профессионального развития, главное средство преодоления конфликтов - инструктирование подчиненных.

Ситуация 4. Работники организации хотят работать в условиях и хорошо подготовлены к этому. Такую организацию отличают высокая степень готовности к изменениям, caмоорганизованность. Для нее характерны прежде всего ценностные конфликты. В коллективе обострено отношение к профессионализму руководителя. Высок риск ценностных расхождений, которые могут быть замаскированы готовностью к изменениям. От руководителя требуется умение сформулировать образ будущего и приемлемые для коллектива цели и ценности. Рекомендация: руководитель может включаться в возможные конфликты, в том числе и в качестве инициатора.

Дата добавления: 2014-01-20