Аттестация перс

Оценка результатов труда и деловых качеств работника
деловая оценка работников представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям.
Оценка персонала используется для эффективного подбора и расстановки кадров. Она помогает решить проблемы оплаты труда.
Оцениваются все категории работников, но для некоторых из них эта процедура имеет особое значение. Оценка знаний, умений и деловых качеств руководителя несравненно более сложная задача, чем оценка профессиональной квалификации рабочих, даже тех, которые заняты па сложных работах: у рабочих результат выражается в количественных показателях, тогда как оценка результатов труда руководителей и специалистов представляет собой сложную методологическую проблему.
Задача деловой оценки персонала состоит в выявлении его трудового потенциала, в определении степени его использования в установлении соответствия работников занимаемым должностям или их готовности занять конкретные должности, в том, чтобы охарактеризовать эффективность деятельности работников и их ценность для фирмы.
Важной задачей деловой оценки является обеспечение обратной связи:
работник должен знать, как оцениваются результаты его труда и его стремление к эффективному выполнению своих обязанностей администрацией предприятия. В процессе деловой оценки следует открыто обсуждать прогрессивные сдвиги в деятельности работника и выбор путей ее улучшения. Работник должен понимать, какие ошибки он совершает и как можно их устранить. Руководство, в свою очередь, не должно использовать аттестацию как средство расстаться с неугодными работниками.
По результатам оценки можно:
— совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатов на ту или иную вакантную должность;
- улучшить использование кадров, осуществить их служебно-квалификационное продвижение;
— выявить направленность повышения квалификации работников;
— стимулировать их трудовую деятельность за счет обеспечения более тесной увязки оплаты труда с его результатами;
— совершенствовать формы и методы работы руководителей;
— формировать мотивацию труда, обеспечивать удовлетворенность в процессе труда.
На результатах деловой оценки базируется решение ряда проблем.
1. Подбор кадров (оценка квалификации и личных качеств).
2. Определение соответствия занимаемой должности (аттестация работников, оценка полноты и четкости исполнения должностных функций).
3. Улучшение использования кадров (использование работников в соответствии с их квалификацией).
4. Выявление личного вклада работников в результаты работы (организация стимулирования работников или установление мер взыскания).
5. Служебное продвижение работников, необходимость повышения их квалификации (формирование кадрового резерва, направленность повышения квалификации, разработка программ повышения квалификации работников управления).
б. Улучшение структуры аппарата управления (обоснование численности аппарата управления, специалистов и служащих в подразделениях).
7. Совершенствование управления (повышение ответственности работников, укрепление взаимосвязи между подчиненными и руководством).
Каждая из этих проблем связана с разными аспектами деловой оценки. Прием на работу требует оценки личных качеств работника, как это было

показано выше, аттестация персонала — оценки результатов труда, и для этого необходимы другие методические приемы оценки.
Требования к оценке:
объективность — использование достаточно полной системы показателей ДЛЯ оценки работника выявления его характеристик и особенностей поведения, охват длительного периода работы;
— оперативность — своевременность и быстрота оценки регулярность проведения;
— гласность — широкое ознакомление работников с порядком и методикой проведения оценки доведение ее результатов до всех заинтересованных лиц;
— демократизм;
— единство требований оценки для всех лиц, занимающих сходные должности;
— простота, четкость и доступность процедуры оценки;
— результативность обязательное и оперативное принятие мер но результатам оценки;
— максимально возможная автоматизация процедуры оценки. Содержание оценки должно отвечать па вопрос: «то мы оцениваем? Различают три варианта оценки: личных качеств работника, результатов труда, самого труда. Последний позволяет определить что сделал работник для получения тех или иных результатов.
При оценке личных качеств необходимо’ установить, какие именно качества следует выбрать из большого перечня, выяснить, какие из них считаются основными для работника, занимающих ту или иную должность, помогут ли выбранные качества достаточно объективно оценить количественно всех работников с использованием одной методики, или требуются отдельные методики для каждой группы работников. Так при оценке личных качеств руководителя следует рассмотреть требования к знаниям и умениям а также свойства характера работника. Проверка опыта и навыков осуществляется по результатам практической деятельности.
Оценка труда также может быть произведена с различных позиций, поскольку она способна отразить как сам процесс труда по его внешним признакам, так и затраты труда, и его сложность.
Оценка труда на конкретном рабочем месте предполагает:
— описание функций;
— определение требований;
— оценку по факторам конкретного исполнителя;
— расчет общей оценки;

сопоставление с эталоном (стандартом);
— оценку уровня сотрудника;
— доведение результатов оценки до аттестуемого работника.
для того чтобы процедура оценки была эффективной в каждой организации, она должна отвечать следующим требованиям;
— применяемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценЩИКу;
— информация, используемая для оценки, должна быть доступна
— результаты оценки труда должны быть увязаны со стимулированием;
— система оценки должна соответствовать конкретной ситуации, сложившейся в организации.
для проведения оценки создается комиссия, в которую включаются следующие представители организации; непосредственный руководитель, представитель службы управления персоналом, вышестоящий руководитель, коллеги работника из других подразделений. К мнению последних следует относиться осторожно, так как их оценки могут быть субъективными.
Выделяют три основных уровня оценки.
1. Повседневная оценка профессиональной деятельности (сильных и слабых сторон). Периодичность проведения — один раз в день, один раз в неделю. Проводится методом анкетирования по фактическим действиям или методом обсуждения.

2. Периодическая оценка исполнения обязанностей. Проводится один раз в полгода, год. Метод — анкетирование по фактическим действиям и результатам труда, а также интервью и обсуждение. Назначение оценки — определение перспективы и выработка совместных задач.
3. Оценка потенциала. Разовая или перманентная. Проводится путем тестирования. Служит для построения кадрового прогноза, планирования карьеры.
Методы деловой оценки
Метод экспертных оценок — сбор мнений экспертов (специалистов по тем или иным вопросам), их анализ и составление заключения.
Индивидуальная оценка (бальный метод) — оценочная анкета, стандартизированный набор вопросов или описаний. Специалист, проводящий оценку, отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого работника и ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг составляет сумму отметок (баллов).
Модификация оценочной анкеты — сравнительная анкета. Предлагает ряд описаний правильного и неправильного поведения на рабочем месте. Оценщики располагают эти описания по шкале от «отлично»до «плохо»

Лица, проводящие оценку труда конкретных исполнителей, отмечают наиболее подходящие описания. Оценкой результативности труда является сумма рейтингов по отмеченным описаниям.
Шкала рейтингов поведенческих установок. В бланке описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. Бланк рейтинга обычно содержит от шести до десяти специальных характеристик результативности труда, каждая из которых выводится из пяти или шести решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого работника. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале.
Методы групповой оценки позволяет провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить их между собой.
Метод классификации. Лицо, проводящее оценку, должно поочередно распределить всех работников от лучшего до худшего по какому-либо общему критерию. Если работников больше 20, то с применением данного метода возникают сложности. Проще выделить самого успешного или неуспешного, чем проранжировать средних. Можно использовать метод альтернативной классификации; выбрать самого лучшего и самого худшего, затем отобрать следующих за ними и г.д.
Метод парного сравнения — сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. Затем отмечается, сколько раз работник оказывается лучшим в своей пары. На основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена; если число сотрудников слишком велико.
Метод заданного распределения. Лицо, проводящее оценку, должно дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок.

Например;
10% — неудовлетворительно;
20° — удовлетворительно;
40° — вполне удовлетворительно;
20% — хоротло;
10% — отлично.

Всего 100%.

От эксперта требуется выписать на отдельные карточки фамилии работников и распределить всех оцениваемых по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным критериям оценки.

Аттестация персонала
Аттестация персонала — кадровые мероприятия предназначенные для оценки соответствия уровня труда. качеств и потенциала работников требованиям осуществляемой ими деятельности. Главное назначение аттестации — не контроль исполнения, а выявление резервов для повышения эффективности труда работников.
функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями и службой персонала.
Элементами аттестации являются оценка труда и оценка персонала. Этапы аттестации.
1. Подготовка, осуществляемая службой управления персоналом организации Включает разработку принципов и методики проведения аттестации, издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, списки аттестационной комиссии, план проведения и др.), подготовку материалов для аттестации — бланки, формы и тд.
2. Проведение аттестации, которое включает в себя:
а) подготовку отчетов по разработанной структуре аттестуемыми и руководителями.:
б) заполнение оценочных форм аттестуемыми работниками:
в) анализ результатов:
г) проведение заседаний аттестационной комиссии.
3. Подведение итогов аттестации предполагает:
а) анализ кадровой информации создание базы персональной информации и ее использование:
б) подготовка рекомендаций по работе с персоналом:
в) утверждение результатов аттестации.
4. Анализ результатов аттестации.
Оценка труда:
— выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;
— выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда:
выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.
Оценка персонала:
— диагностика уровня развития важных профессиональных качеств;
— сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями к работе (по специфике и уровню должностей):
выявление сотрудников, обладающих качествами, отклоняющимися от стандартных;
оценка; перспектив эффективной деятельности:
— оценка роста;
— ротация кадров.
По результатам аттестации проводятся сведёние и обработка данных.
Результаты аттестации могут быть следующими:

1) соответствие работника занимаемой должности — варианты поощрения:
а) повысить в должности;
б) оставить в прежней должности, но повысить должностной оклад или поощрить другим способом;
2) соответствие работника занимаемой должности при выполнении ряда условий: повышение квалификации, прохождение стажировки, выполнение личных рекомендаций комиссии;
3) несоответствие должности — основание для смены места работы или должности.
Для подведения обобщенных итогов составляются сравнительные таблицы эффективности работников, выделяются группы риска (неэффективного работающих или с низким уровнем развития профессионально-важных качеств).
Выделяются группы роста (работники, способные развиваться в профессиональном плане). Готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.
По результатам аттестации с работниками проводятся собеседования.
Организуется хранение данных аттестации.
Аттестация в организациях проводится с периодичностью один раз в 3—5 лет.
Следует отметить, что рассмотренная методика проведения аттестации соответствует крупным компаниям различных организационно-правовых форм.. На предприятиях малого и среднего бизнеса проводятся так называемые карьерные интервью. с периодичностью один-два раза в год (например. весной и.осенью) по желанию самого работника. Они представляют собой встречу работника с непосредственным руководителем, менеджером по персоналу и вышестоящим руководителем. имеющим право принимать решение о поощрении или наказании работника. На этой встрече анализируются результаты деятельности работника за определенный период, отмечаются положительные и отрицательные моменты, выслушиваются пожелания работника о расширении сферы деятельности на данной должности или ротации на другую должность, а также повышении должностного оклада. После анализа результатов деятельности работника принимается решение, в котором его потребности по возможности согласуются с целями и интересами организации.
Трудовая карьера. Формирование кадрового резерва
Практически каждый человек стремится сделать карьеру на том поприще, которое он для себя выбрал. Что же такое трудовая карьера?

Во-первых, это продвижение вперед по однажды выбранному Трудовому пути. Во-вторых это получение больших полномочий по сравнению с другими работниками. В-третьих, получение более высокого статуса, престижа, власти. В более узком смысле мы понимаем карьеру как продвижение по службе.
Карьера — это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем и об удовлетворении от процесса труда.
В зависимости от типа характера реализовать карьерные устремления можно по нескольким направлениям.
1. Рост по вертикали, подъём на более высокий уровень в иерархической структуре. Это наиболее распространенное понимание карьеры. Такое её воплощение могут увидеть окружающие.
2. Развитие по горизонтали. Это перемещение в другую функциональную область деятельности, например кадровая ротация. Этот вид карьеры также может быть связан с расширением или усложнением задач на прежней должности.
3. центростремительное направление. Оно наименее очевидно для окружающих. Это приближение работника к структурам, принимающим решения. Оно выражается в приглашении работника на совещания или неформальные встречи, где его мнение может иметь значение и учитываться при принятии решений Также это может быть роль так называемого серого кардинала, то есть человека, не имеющего официальных полномочий, но принимающего в организации решения, выражающиеся в советах и указаниях руководству, которое придает им статус приказов и распоряжений.
Этапы Трудовой карьеры
1. Предварительный этап. Включает в себя учебу в школе, получение среднего и высшего образования. длится до 25-летнего возраста. Человек может сменить несколько мест работы в поисках такого вида деятельности, который соответствовал бы его потребностям и интересам. Когда найдено место работы, удовлетворяющее человека на данном этапе, начинается процесс его самоутверждения и как работника, и как личности. для успешного продвижения на этом этапе нужно быть готовым к тому, чтобы смириться с осознанием своей зависимости от вышестоящих лиц.
2. Этап становления. Этот период занимает пять лет (возраст от 25 до 30 лет). Работник осваивает выбранную профессию, приобретает практические навыки, квалификацию, происходит его самоутверждение. Появляется потребность в независимости. Перейдя во вторую стадию карьеры, работник получает возможность стать профессионалом в выбранном виде деятельности. Второй этап очень важен для работника в психологическом плане. Он может потерпеть неудачу, опуститься на первую ступень и снова оказаться в зависимом положении, но может и утвердиться, став независимым профессионалом.
3. Этап продвижения. Работник проходит его в возрасте от 30 до
45 лет. Он продолжает повышать квалификацию, продвигаться по службе, накапливать практический опыт, формировать навыки. У работника растет потребность в самоутверждении, в достижении более высокого статуса и еще большей независимости. На этом этапе работник начинает самовыражаться как личность. Одновременно с должностным ростом часто начинается процесс творческого развития. Многие работники с высшим образованием стремятся получить ученую степень и звание, начинают заниматься преподавательской деятельностью, передают свои знания молодежи, публикуются в СМИ. Основные усилия работников направлены на увеличение своих 4оходов. Больше внимания они уделяют здоровью.
Профессионалы, вступая в третий этап трудовой карьеры, становятся наставниками тех, кто находится на первом этапе карьеры. Они стремятся расширить свои возможности, налаживают отношения с другими организациями, взаимодействуют с другими специалистами, начинают работать по совместительству.
На третьем этапе карьеры работники несут ответственность уже не только за себя, но и за своих подчиненных. В то же время, в силу определённых внешних обстоятельств, работник может опуститься на уровень второй стадии карьеры.
4. Этап сохранения достигнутых ‘результатов (возраст от 45 до
60 лет). Это пик совершенствования. достигаемый человеком в ходе его трудовой карьеры. для этого периода характерны действия, направленные на Укрепление достигнутых результатов, и творческие устремлений. Многие активно поднимаются по служебной лестнице. Работник достигает вершин к’ зависимости и максимально реализует возможности самовыражения. Он начинает испытывать чувство заслуженного уважения к себе (самоуважение), его заслуги находят признание. Работник задумывается о том, как обеспечить себя после выхода на пенсию, старается найти для себя другие источники доходов.
5. Этап завершения карьеры. Приходится на возраст от 60 до 65 лет, когда работник готовится к выходу на пенсию. Основные усилия направлены на поиск и обучение собственной смены, обеспечение преемственности в своих достижений. Основная потребность работника на этом этапе — сохранить социальное признание своих заслуг.
6. Пенсионный этап (после 65 лет). Человек начинает заниматься
другими видами деятельности, иногда продолжая сотрудничать с организацией, в которой он работал ранее, в качестве консультанта или работать там на часть ставки. Основная потребность человека в этот период — поиск возможности для самовыражения.

Дата добавления: 2014-01-20