Рост путем развития координации

Рост на основе делегирования

Развитие и рост компании на третьей фазе достигается за счет следующих факторов:

ü региональные представители и производственные менеджеры получают значительную самостоятельность;

ü высшие менеджеры руководят по отклонениям, пользуясь только периодической отчетностью с мест;

ü распоряжения сверху поступают нерегулярно, чаще всего в виде писем или во время краткосрочных визитов.

Мировой опыт управления показал высокую эффективность делегирования полномочий как инструмента управления, поскольку это позволяет фирме расти и расширяться на основе повышенной мотивации менеджеров на среднем уровне. Получившие дополнительные права и руководящие полномочия менеджеры среднего звена становятся способными проникать на новые рынки, быстрее реагировать на запросы потребителей, разрабатывать и предлагать рынку новые продукты.

Тем не менее, развитие в рамках фазы 3 не может быть непрерывным и безграничным, постепенно, по мере роста компании, накапливаются предпосылки для нового кризиса, кризиса контроля.

ü высшее руководство компании теряет контроль за ситуацией в подразделениях;

ü самостоятельно действующие менеджеры на местах управляют, не координируя свои действия с другими подразделениями компании;

ü отдельные подразделения не используют потенциал, возможности, человеческие ресурсы всей компании, предпочитая действовать, исходя из собственных интересов;

ü подразделения компании вступают в конкуренцию друг с другом.

Задачей высшего руководства при разрешении кризиса контроля - вернуть управляемость компании как единого целого. Ошибкой при этом является возврат к централизованным методам, которые не работают вследствие слишком больших размеров корпорации. Управляемость возможно вернуть только путем введения специальных механизмов внутренней координации.

Во время периода эволюционного развития удается за счет использования формальных систем достичь высокой степени координации внутри подразделений корпорации, а именно так можно назвать компанию, достигшую этой фазы. Высший менеджмент принимает на себя ответственность за разработку и внедрение новой системы, основными чертами которой являются:

ü единое управление компанией, которое восстанавливается путем слияния многочисленных самостоятельных подразделений в ограниченное количество продуктовых групп;

ü устанавливается единая для всей компании система планирования и отчетности;

ü для контроля за деятельностью подразделений в штаб-квартире появляются специальные наблюдатели;

ü все решения об инвестициях принимаются централизованно;

ü каждая продуктовая группа рассматривается с точки зрения коэффициента ROI (Return On Investment);

ü ряд технических функций, таких, например, как обработка данных, централизуется в штаб-квартире компании;

ü для мотивации руководящего состава подразделений и их идентификации с корпорацией применяется участие в капитале в виде держания акций и участие в прибылях.

Путем таких преобразований достигается дальнейший рост через более эффективное распределение ресурсов корпорации. Менеджеры подразделений начинают рассматривать проблемы под более широким углом зрения, выходя за узкие рамки потребностей своего подразделения и учитывая интересы всей корпорации.

Однако по мере дальнейшего развития и роста корпорации возникает кризис взаимопонимания между руководителями и наблюдателями-координаторами из штаб-квартиры с менеджерами подразделений:

ü возникает противоречие между менеджерами из штаб-квартиры и менеджерами подразделений, которые считают необоснованным и некомпетентным вмешательство не знающих местные условия "бюрократов из центра";

ü формальные процедуры начинают доминировать над реальным решением проблем;

ü формальная бюрократическая система управления корпорацией работает сама на себя, вступает в противоречие с реалиями окружающей ее подразделения среды и перестает быть эффективной.

Выход из ситуации и разрешение кризиса взаимопонимания лежит в области развития методов сотрудничества.

Дата добавления: 2014-01-20