Лекция. Проведение изменений в организации

Согласно мнению большинства современных философов наш мир развивается в ускоряющемся темпе. Жизнь делается все более бурной и напряженной. Чтобы справиться с потоком перемен, требуется полное напряжение наших коллективных возможностей общества и составляющих его организаций. Экономическое и политическое давление, а так же внутренние потребности развития технологии и меняющиеся установки сотрудников угрожают самому существованию организаций. Сегодня очевидно, что для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности организации должны вносить изменения в свою деятельность. Более того, потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключительное явление. Поэтому осмысление процессов непрерывных изменений и управление ими становятся жизненно необходимыми навыками, которые должна приобрести каждая организация. В практике и научных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и организационным возможностям управления изменениями.

После полутора десятилетий, в течение которых организации разного рода претерпели реорганизации (реинжиниринг), сокращения, уменьшение числа иерархических ступеней, передачу некото­рых работ на сторону, перестройку процессов и т.п., некоторые исследователи пришли к мнению, что дела идут скорее хуже, чем лучше. Обследование, проведенное журналом Management Тоdау в середине 1998 г., показало, что британские трудящиеся испытывают стресс, работают более продолжительное время, чем раньше и считают, что рабочее время еще более удлинится, а также что работа потребует еще большего отказа от личной жизни.

Имеется много исследований, свиде­тельствующих о том, что немногие перемены дали результаты, которых от них ожидали инициаторы и участники. В начале 1990-х годов были опубликованы резуль­таты двух независимых исследований, проведенных компаниями Arthur D. Little и McKinsey&Co. В их ходе было обнаружено, что из сотен предпринятых в разных корпорациях программ общего управления ка­чеством примерно две трети «завер­шились ничем, потому что не дали ожидаемых результатов». Про­граммы по перестройке имеют примерно такой же уровень успеха - приблизительно 70%. Гарвардский специалист Джон П. Коттер озна­комился с сотней планов «трансформации компаний», инициирован­ных их руководством, и обнаружил, что более половины программ сворачиваются уже на начальных этапах. По его данным, только не­многие мероприятия оказываются очень успешными и примерно столько же можно счесть полным провалом. Остальные располагаются «где-то посередине между этими полюсами, но центр тяжести распре­деления отчетливо тяготеет к полюсу неудач».

Программы реформ явно не имеют большого успеха в бизнесе. Впрочем, государственные, муниципальные, медицинские и образовательные организации в этом отношении ничуть не лучше. Многим из нас знакома циничная реакция людей на эти бес­сильные инициативы. Все одобрительно кивают и аплодируют, а в кулуарах единодушно оценивают перспективы: «Это работать не бу­дет». Не только в компаниях, руководство которых отличается повышенным при­страстием к инновациям, по этому поводу существует даже своего рода фольклор. Достаточно вспомнить ставшую крылатой фразу: «Хотели как лучше, а получилось как всегда». Граждане ряда латино-америсканских стран, как и россияне, по личному опыту знают, что большинство широко разрекламированных реформ терпело неудачу и завершалось не только с иными, но и, нередко, с противоположными объявленным результатами.

Переме­ны, похоже, стали пользоваться дурной репутацией; ожидают, что их темп ускорится, работники воспринимают их с растущим цинизмом, а результат ставят под сомнение. Это побудило Гарви Роббинса и Майкла Финли, написать книгу, озаглавленную «Почему перемены не срабатывают. Почему инициативы терпят неудачу, и как попытать­ся еще раз - и добиться успеха».

Хотя среди специалистов в области менеджмента и наблюдается определенное разочарование от результатов не слишком удачных изменений в ряде организаций, оно, на наш взгляд, вызвано не столько самими результатами, сколько чрезмерными ожиданиями и нежеланием признать ошибки в понимании процессов и возможностей изменений. По крайней мере, никто не отвергает того непреложного факта, что для поддер­жания конкурентоспособности, повышения эффективности и обеспечения должного технологического уровня организациям необходимо проводить в жизнь перемены чаще, а нередко и более радикальные, чем когда-либо ранее. Стало привычным утверждать, что темпы изменений окружающей среды ускоряются и без активной адаптации невозможно выживание бизнес-организаций. На программы изменений вновь и вновь расходуются значительные средства, ими руководят энергичные и одаренные люди, ставки весьма высоки. По сути дела, руководители совершенно правы, когда говорят о необходимости и насто­ятельности перемен. Тех, кто не может достичь успеха в этом деле, ожидает неминуе­мый кризис.

Дата добавления: 2014-01-20