Анализ затрат по центрам ответственности

Анализ себестоимости отдельных видов продукции

Для более глубокого изучения причин изменения себестоимости анализируют отчетные калькуляции по отдельным изделиям, сравнива­ют фактический уровень затрат на единицу продукции с плановым и данными прошлых периодов, других предприятий в целом и по стать­ям затрат.

Себестоимость отдельных видов продукции определяется путем со­ставления калькуляций, в которых показывается величина затрат на производство и реализацию единицы продукции. Калькуляции со­ставляются по статьям расходов, принятым в данной отрасли промыш­ленности.

Таким образом, на себестоимость изделий каждого наименования влияет удельная величина затрат каждого вида. Эту зависимость можно представить следующим образом:

_m

С_i = ∑ (Zj * Цмj)

^j=1

где т — число видов затрат сырья и материалов;

Zj — колическтво ресурса j-го вида;

Цм j — цена за единицу ресурса j-го вида.

Особое внимание необходимо уделить изделиям, составляющим наибольший удельный вес в объеме продукции. При этом следует иметь в виду, что значительный перерасход может быть допущен по отдельным статьям калькуляции при отсутствии перерасхода по себестоимости из­делия в целом. Таким образом, при анализе калькуляций отдельных ви­дов продукции следует изучить не только общее отклонение фактиче­ской себестоимости от плановой или от базисного года, но и отклонения по отдельным калькуляционным статьям. Для анализа рекомендуется использовать следующую таблицу:

Таблица - Анализ себестоимости отдельного изделия по калькуляционным статьям

Вид ресурса	План (базисный год)	Факт	Отклонение от плана (базисного года)
	Норма расхода	Цена ресурса	Сумма затрат ресурса	Норма расхода	Цена ресурса	Сумма затрат ресурса	Общее	в том числе за счет изменения
								норм расхода ресурса	цены ресурса
i
…………….
Итого на изделие:		—

Центр ответственности — это структурное подразделение компа­нии, менеджер которого несет ответственность за его деятельность.

Любая компания представляет собой иерархию центров ответствен­ности: на низшем уровне, как правило, находятся отделы, которые, в свою очередь, могут входить в состав управлений, управления — в со­став департаментов, департаменты — в состав дирекций. Сама компа-

ния тоже является центром ответственности с генеральным директором во главе. Центр ответственности использует различные ресурсы (мате­риальные, человеческие, финансовые), получая на входе и на выходе результат в виде продукции, работ или услуг, который берут на воору­жение другие центры ответственности или внешнее окружение компа­нии.

При этом наиболее эффективным является центр ответственности, который выполнил поставленные перед ним цели, затратив минималь­ное количество ресурсов. Эффективность центров ответственности оп­ределяет эффективность компании в целом, что в конечном счете отра­жается на ее положении на рынке.

По критериям уровня полномочий руководителей подразделений в рамках существующей на предприятии организационной структуры все центры ответственности можно классифицировать на: центр управ­ленческих затрат, центр нормативных затрат, центр доходов, центр при­были, центр инвестиций.

В холдинговых структурах часто управление затратами осуществля­ется по статьям затрат: дочерняя компания должна отчитываться перед материнской компанией за выполнение не только бюджета в целом, но и каждой статьи.

В этом случае целесообразно выделять центры ответственности не толь­ко для контроля за расходами подразделений и бизнес-единиц, но и для контроля за расходом ресурсов по каждой статье в целом по организа­ции. Руководителем такого центра ответственности назначается функ­циональный менеджер по конкретному направлению. Например, за рас­ход нормируемых материалов может отвечать главный технолог, за рас­ходы по ремонту и содержанию оборудования — главный инженер, за расход электроэнергии — главный энергетик и т. д.

■ Центр управленческих затрат {managed cost centre) — это подраз­деление, руководитель которого в рамках выделенного бюджета ответственен за обеспечение наилучшего результата. Этот тип, как правило, наиболее приемлем для административных департа­ментов предприятия (функциональных служб), где трудно подда­ются измерению как затраты, так и результаты.

■ Центр нормативных затрат {standard cost centre) — это подразде­ление, в котором руководитель ответственен за достижение нор­мативного (планового) уровня затрат по выпуску продукции, работ, услуг. Нормативы, как правило, охватывают сферы прямых затрат труда, прямых затрат сырья и материалов и переменные накладные расходы. Эффективность деятельности такого подраз­деления, соответственно, измеряется размером положительных или отрицательных отклонений фактического уровня затрат от планового (нормативного). Центрами нормативных затрат, как правило, являются производст­венные подразделения (цеха), не выделенные в хозрасчетные бизнес-единицы (то есть не переведенные в статус центров прибыли). Для них необходимо точное исполнение бюджетного задания по объемам и струк­туре выпуска. При этом отклонения могут быть оправданны только при предоставлении подразделением соответствующего протокола в рамках системы внутреннего арбитража, фиксирующего либо согласованное управленческое решение с другой службой о взятии на себя ответствен­ности за отклонения от объема и структуры выпуска, либо ответствен­ность смежного подразделения или внешних контрагентов (например, ответственность поставщиков фиксирует арбитражная комиссия пред­приятия) за срыв производственной программы.

Показателем премирования центра ответственности нормативных затрат является сумма произведений фактических отклонений удельной себестоимости выпуска по каждому виду продукции на плановый вы­пуск данного вида продукции по всем видам продукции в том случае, ес­ли подразделение полностью контролирует производственный цикл од­ного или нескольких видов продукции. При этом по одному из видов продукции может быть перерасход удельной себестоимости, но с точки зрения стимулирования подразделения как целостного объекта системы учета ответственности важно суммарное отклонение по контролируемо­му показателю (удельным затратам).

Если же на предприятии в силу производственной специфики имеет место функциональная (попроцессная) система управления, то показа­телем премирования центра нормативных затрат является сумма произ­ведений фактических отклонений удельных затрат по процессу на пла­новый выпуск данного вида продукции в разрезе видов продукции.

Главная цель планирования, учета и анализа затрат по центрам от­ветственности управленческих и нормативных затрат — выявление ре­зервов роста прибыли за счет повышения активности менеджеров на всех уровнях.

С этой целью строго регламентируются функции каждого руководи­теля на всех уровнях и соответствующим образом формируются и отра­жаются затраты в бюджетах и отчетах.

При определении центров ответственности за тот или другой вид за­трат обычно руководствуются следующими положениями:

■ если менеджер может контролировать объем и цену потребляе­мых ресурсов и услуг, то он ответствен за все затраты по их осу­ществлению;

■ если менеджер может контролировать объем потребляемых ре­сурсов и услуг, но не их цену, то он отвечает только за те различия между фактическими и запланированными расходами, которые вызваны изменением количества потребленных ресурсов и услуг;

■ если менеджер не может контролировать ни объем ресурсов (ус­луг), ни их цену, то расходы будут неуправляемыми и ответствен­ность за них менеджер не несет.

В процессе анализа сопоставляются фактические затраты с бюдже­том по каждому уровню ответственности и выявляются отклонения от бюджетных сумм только по тем видам затрат, которые контролируют­ся на данном уровне (например, на уровне производственного подразде­ления — зарплата персоналу подразделения, расход материалов, энер­гии и другие расходы, подконтрольные данной службе).

На высшем уровне ответственности анализируются качественные результаты деятельности предприятия в целом.

Действия аналитика по анализу затрат по центрам ответственности сводятся к объяснению причин отклонений фактических затрат от бюд­жета, которые на протяжении года показываются нарастающей суммой, что позволяет контролировать эффективность принятых мер по устра­нению нежелательных отклонений.

Такая организация планирования, учета и анализа повышает тру­доемкость учетно-аналитического процесса, но значительно повышает и ответственность руководителей каждого уровня за сокращение рас­ходов, связанных с их деятельностью, и способствует увеличению при­были.

Эффективность управления затратами во многом определяется их правильной классификацией на переменные и постоянные, регулируе­мые и нерегулируемые. Выделение переменных и постоянных расходов позволяет применить адекватные методы планирования соответствую­щих затрат, а также провести анализ исполнения целевых показателей.

Таким образом, классификация затрат для каждого центра ответст­венности решает следующие основные задачи:

■ закрепление персональной ответственности за каждую статью за­трат;

■ определение методов планирования по статьям;

■ определение норм расхода ресурсов по переменным статьям на единицу выпущенной продукции;

■ определение норматива в стоимостном выражении по постоян­ным статьям затрат или иных методов планирования с учетом влияющих факторов.

В некоторых случаях возникают сложности отнесения затрат, когда один и тот же ресурс используется в нескольких центрах ответственно­сти, если персонал задействован в нескольких центрах ответственно­сти (что потребует более сложной системы учета рабочего времени); или мероприятия, реализуемые подразделением, одновременно явля­ются деятельностью нескольких центров ответственности. В системе учета по центрам ответственности ресурсы, необходимые для реализа­ции программы, необходимо разделить между бюджетом предприятия и бюджетами структурных подразделений.

При формировании показателей центров ответственности могут возникнуть сложности, связанные с тем, что, как правило, ответст­венными за расход ресурсов являются одни руководители, в то время как за приобретение данных ресурсов (или производство), а значит и за ценовой аспект (себестоимость производимых ресурсов), отвеча­ют другие.

В этом случае используется один из следующих подходов к решению проблемы:

■ показателем для центра затрат, занимающегося расходованием ресурсов, выбирают стоимостный показатель, включающий це­новую составляющую. В случае роста цен руководитель центра затрат будет вынужден искать резервы сокращения объема по­требления ресурсов в целях исполнения бюджета;

■ устанавливается стоимостный показатель, но влияние на него це­нового фактора исключается на этапе проведения анализа.

Основными задачами предприятия являются обеспечение конку­рентоспособности, достижение определенной доли рынка, уровень рентабельности инвестиций, капитализация компании и пр. Систе­ма управления затратами не должна препятствовать достижению основных целей. Поэтому ставя во главу угла показатели затрат, нельзя забывать, что задачей менеджера является обеспечение согласован­ности данных показателей с показателями других областей с целью формирования возможностей и стимулов достижения целей органи­зации.

Дата добавления: 2014-01-20