Методы отбора, используемые при найме и продвижении по службе

Методы отбора	Процент к общему числу обследованных (п = 437)
Процедуры для кандидатов извне	Процедуры для кандидатов на повышение
Проверка рекомендаций или послужного списка	97 (426)	67 (292)
Не имеющие схемы беседы	81 (355)	70 (305)
Тест на качество работы и навыки	75 (329)	40 (176)
Медицинский осмотр	52 (299)	8(34)
Схематическая беседа	47 (206)	32 (142)
Изучение кандидатур агентством вне предприятия	26 (112)	3(14)
Тест на знание специфики работы	22 (94)	15 (64)
Тест на умственные способности	20 (89)	10 (44)
Бланк заявления	11 (49)	7(30)
Тест на личные качества	9(39)	4(18)
Центр по оценке работников	6 (28)	7(30)
Тест на физические способности	6(27)	4(16)
Тест на детекторе лжи (либо письменный тест на честность)	7(27)	1 (4)
Другие	3(13)	2(9)

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный менеджер проводят с ними предварительную отборочную беседу. При этом на предприятиях применяются некоторые общие правила беседы, направленные на выяснение образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств. '

Затем удачливые заявители направляются на следующую ступень отбора, иногда зная, что отсутствие какой-либо необходимой характеристики уменьшает шансы на то, что их будут серьезно рассматривать как кандидатов для принятия на место. В малых предприятиях и организациях предварительная отборочная беседа может проводиться вместо основной беседы по найму (ступень 3).

Ступень 2. Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты.^ Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Ту же последовательность используют вербовщики.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и в них должна запрашиваться информация, более всего влияющая на производительность будущей работы претендента. Данные могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты формулируются в нейтральном стиле и предполагают любые возможные ответы, включая отказ в ответе. Пронумерованные пункты должны вытекать один из другого.

Анкета может запрашивать данные о здоровье, складе ума, о ситуациях, с которыми приходилось сталкиваться в молодости. Вопросы могут предусматривать несколько ответов («закрытые вопросы»). Например, вместо общего вопроса об образовании может быть задан вопрос: «Сколько Вам было лет, когда Вы закончили 6 класс?» Ответ предполагает следующие варианты:

«Меньше 10»; «От 10 до 12»; «От 13 до 14»; «От 15 до 16».

Могут быть заданы вопросы о мнении претендента по какому-либо случаю, например: «Что Вы думаете о переводе в другой город, если Вы являетесь служащим этой компании?» Типовыми ответами могут быть: «С удовольствием переведусь»; «Не прочь попробовать»; «Соглашусь на перевод»; «Откажусь от перевода».

Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора. Другой разновидностью анкет по биографическим данным является «сравнительный бланк заявлений». Такие анкеты используются в США для предсказания результативности и количества увольнений.

Хорошим подходом является изучение характеристик действующих работников с распределением их на три категории эффективности — высшую, среднюю и низшую — по одному из критериев результативности (производительности труда, оценке начальника и т.п.). Затем рассматриваются показатели работников с высоким и низким качеством работы. Важность, придаваемая тем или иным, оценивается по следующей шкале: «значения не имеет (0 баллов)», «важная (1 балл)», «очень важная (2 балла)». Затем эти цифры обобщаются для всех заявителей, и нанимают того, кто обнаруживает наибольший положительный результат, если он отвечает минимуму, показанному результативными работниками предприятия. '

При этом баллы важности отдельных характеристик меняются в зависимости от работы и от профессии (например, иногда важен возраст заявителя, иногда же этот фактор не говорит ни о чем). Они также могут меняться и со временем. Анкета должна составляться отдельно для каждого типа работы и организации.

Ступень 3. Беседа по найму. Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов на фирмах США принимаются с включением процедуры беседы.

Существует несколько основных типов беседы по найму:

а) проводимые по схеме;

б) слабо формализованные;

в) выполняемые не по схеме.

Цель беседы любого типа одна — рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Основное различие между типами беседы заключается в подходе к беседе проводящего ее служащего фирмы, типе информации, которую желает получить фирма, сущности конкретной ситуации.

В беседе типа «а» проводящий заранее готовит список вопросов и в дальнейшем от него не отклоняется. В некоторых организациях США используется стандартный бланк, на котором проводящий беседу служащий отмечает ответы заявителя на предопределенные вопросы. Многие вопросы имеют перечень готовых вариантов ответа, и проводящему беседу приходится только отмечать ответы заявителя в заранее предусмотренных графах. Следует сказать, что беседы имеют очень ограниченный характер, а получаемая информация такого типа не дает широкого представления о заявителе и не позволяет приспособить ход беседы к ответам заявителя. Данный подход стесняет и заявителя, который не всегда способен ответить на вопросы.

Приведем в качестве примера бланк для проведения беседы по найму типа «а».

Дата добавления: 2014-01-11