Организационные структуры маркетинга

Типы организационных структур.

Критерием, определяющим вид организационной структуры предприятия, является принцип разделения труда, предоставлен­ных полномочий, степени ответственности и форм контроля. Вы­деляют следующие виды организационных структур:

■ линейная - представляет собой иерархическую лестницу под­чинения. Предполагается подчинение каждого работника одному непосредственному руководителю. Система управ­ления разделена на составные части по производственному признаку; во главе каждой структурной составляющей нахо­дится ее руководитель, которому и подчиняются все работ­ники данного подразделения. Гарантирует четкую систему подчиненности, полноты власти на каждом уровне, быстроту выполнения распоряжений, дисциплину подчиненных. Вме­сте с тем характеризуется негибкостью, трудностью согласо­ванных действий подразделений, перегруженностью работ­ников высшего руководящего звена. Считается непригодной для предприятий, работающих в рыночных условиях;

пирамидальная - предусматривается расширение числа зве­ньев, при этом выделение новых звеньев происходит по раз­ным принципам, чаще всего по выполняемым функциям. Для пирамидальной структуры характерно отделение управлен­ческих структур от исполнительских, что предопределяет вертикаль подчинения. Расширение объема и номенклатуры выполняемых функций ведет к созданию многоуровневых иерархических структур.

Таким образом: существует два типа организационных структур: линейная и пирамидальная.

Структура маркетинга, форма ее организации формируются под воздействием двух факторов: 1) цели, которая стоит перед предпри­ятием, 2) внешних и внутренних условий, в которых функционирует предприятие.

Рассмотрим виды организационных структур, которые могут быть созданы на предприятии с учетом воздействия перечисленных факторов.

1. Функциональная структура. В этом случае в службе мар­кетинга выделяются подразделения, занимающиеся соответ­ствующими проблемами, т. е. их формирование происходит по функциональному признаку. Это, например, отделы или подразделения исследований, маркетинговых коммуника­ций, рекламы, ценообразования, продаж, продукта и др. Все подразделения находятся на одном уровне на иерархической лестнице, подчиняясь непосредственно руководителю марке­тинговой службы. Поэтому они имеют одинаковые полномо­чия в конкретном направлении.

Положительной стороной такой структуры является то, что она способствует решению разнообразных проблем в области мар­кетинга. Она проста в управлении. Наличествует специализация, жесткое разграничение выполняемых функций, обязанностей и от­ветственности. Это обычно приносит хороший результат.

Имеются и отрицательные черты. Возникают трудности с ко­ординацией разных направлений. Структура инертна, трудно под­дается перестройке. Возникают проблемы по взаимодействию структурных элементов. Эти и ряд других недостатков позволяют специалистам рекомендовать такую структуру для предприятия с

однородной производственной программой [17]. Схема функцио­нальной структуры приведена на рис. 9.5.

функциональная структура по продукту (товару).
Особенностью данной структуры является то, что ме­
неджеру по конкретному продукту или группе однород­
ных продуктов вменяется в обязанность координация
всех работ. В частности, он занимается анализом рынка,
всеми работами, связанными с данным продуктом (пла­
нирование, позиционирование, качество), способствует
повышению эффективности использования маркетин­
говых инструментов.

Данная структура может предполагать два варианта подчинен­ности менеджера по продукту:

■ штабная структура, при которой менеджер подчиня­ется непосредственно руководителю предприятия;

■ интегрированная структура, при которой менеджер подчиняется руководителю отдела маркетинга.

Такая форма управления способствует улучшению планирова­ния продукта, учету интересов и условий рынка, повышает коорди­нацию между подразделениями, однако порождает проблемы раз­граничения их функций [17].

Схемы штабной и интегрированной структур приведены на рис. 9.6 - 9.7.

2. Дивизиональная структура. В этом случае подразделение маркетинга формируется по объектам. В качестве объектов выступают продукты, клиенты, рынки, географические рай­оны и др. При этом используется следующий общий подход: отдельным подразделениям поручается работа по конкретно­му направлению - группе продуктов, группе клиентов, группе рынков и т. д.

Организация по продуктам применяется в том случае, если предприятие выпускает разнородную продукцию. Возможно под чинение менеджера по продукту непосредственно руководству предприятия или руководителю службы маркетинга. Такая форма организации считается весьма эффективной, так как обеспечивает координацию действий всех подразделений, четко выявляет вклад каждого подразделения в общий успех, обеспечивает мотивацию, специализацию. Организуются также подразделения, отвечающие не только за конкретный продукт, но и за сопутствующие товары.

Организация по клиентам предполагает ответственность от­дельных подразделений за группу клиентов или за одного клиента. Применяется в том случае, когда предприятие работает с разнообраз­ными и достаточно объемными рынками. При такой организацион­ной структуре возникают проблемы с координацией работы между подразделениями. Сложность вызывает необходимость выполнения всего спектра работ по маркетингу каждым подразделением.

Аналогичным образом осуществляется организация по рынкам.

Организация по географическому принципу может использо­ваться в том случае, когда предприятие работает на рынках, рас­положенных в различных районах. Поскольку такая организация сталкивается с большими проблемами, на практике она использу­ется очень редко.

Рис. 9.8. Дивизиональная организационная структура по продукту

3. Комбинированные структуры получили в современных условиях широкое распространение. В них сочетается не­сколько принципов формирования структур. Это дает воз­можность приспособиться к сложным взаимосвязям, суще­ствующим в мире бизнеса. Новое направление в формировании организационных струк­тур маркетинга связано с тем, чтобы маркетинговые службы, в том

числе занимающиеся вопросами СМК, были гибкими и брали на себя роль по выработке стратегии [32].

4. Штабные структуры, выполняющие функцию разработки стратегии. По своему внешнему виду они идентичны штаб­ным структурам, построенным по функциональному призна­ку (см. рис. 9.6). Однако принципиальным отличием является то, что каждое подразделение, помимо своих функциональ­ных обязанностей, разрабатывает стратегии по конкретному направлению. При этом каждое подразделение может быть ориентировано на управление определенным объектом (про­дукт, рынок и т. д.) или формируется как комбинированная структура. Узкая специализация, что само по себе является преимуществом такой структуры, позволяет привлекать в подразделения специалистов высокой квалификации, спо­собных решать стратегические вопросы. Возможно также ис­пользование внешних специалистов. Данной форме присущи те же недостатки, что были отмечены для штабной структу­ры, построенной по функциональному признаку. Схема такой структуры приведена на рис. 9.11.

Рис. 9.11. Штабная организационная структура

5. Матричная структура связана с организацией временных подразделений для решения конкрентных задач. Такая орга­низация позволяет:

■ ориентироваться на конкретные цели;

■ создавать врёменнсые коллективы специалистов;

■ эффективно использовать специалистов для решения нужной проблемы;

■ сокращать затраты на управление.

Вместе с тем матричная структура, не лишена ряда недостатков, которые в основном объясняются временным характером их суще­ствования. На рис. 9.12 приведена схема такой структуры

6. Сетевые (корпоративные) структуры управления явля­ются следующим этапом после матричных структур на пути к созданию команд, ориентированных на решение определен­ных проблем. Это принципиально новая форма управления, которая заключается в том, что менеджер формирует коман­ду, организует работу, выполняя при этом не столько рас­порядительные функции, сколько функции, непосредственно связанные с выполнением его профессиональных обязанно­стей. Подобные структуры создаются не только внутри от­дельных предприятий, но и организационно объединяют раз­ные предприятия. При этом участки сети концентрируются вокруг базового вида деятельности, позволяя интегрировать разнонаправленные стратегии [32]. Схема сетевой структуры приведена на рис. 9.13.

Функции, выполняемые подразделениями МПК, заключаются в:

■ планировании и контроле за выполнением коммуникаций;

■ проведении исследований;

■ осуществлении аналитической работы;

■ разработке направлений совершенствования коммуникаци­онных кампаний;

■ управлении повышением квалификации работников.
Завершая рассмотрение различных типов организационных

структур, отметим направления усовершенствования организации МПК, вызываемые изменениями в деловой среде [18]:

■ переход от сложных иерархических структур к более гибким;

■ создание небольших организаций, приспособленных к гибко­
му управлению;

» создание самоуправляемых команд, в которых каждый работ-ник дополняет другого;

■ реорганизация деятельности предприятий с целью оптимиза­ции управляющих структур;

■ создание сетевых структур за счет интеграции с поставщиками;

■ осуществление международного сотрудничества;

■ создание системы повышения квалификации менеджеров.

Заключение

Дата добавления: 2014-01-11