Функциональное руководство

Все группы и отдельные специалисты, которые затрачивают свое рабочее время, знания, умения, квалификацию и силы на выполнение проекта, считаются членами проектной команды. Помимо сотрудников компании, которым поручено участвовать в данном проекте, членами проектной команды могут быть подрядчики, поставщики и даже заказчики (клиенты).

СЛАЙД

СЛАЙД

СЛАЙД Под командой в общем случае понимается коллектив (объединение людей, осуществляющих совместную деятельность и обладающих общими интересами), способный достигать цели автономно и согласованно, при минимальных управляющих воздействиях.

ПРОЕКТНАЯ КОМАНДА

Занимаясь планированием проекта, выявляя его участников, принимая меры, не позволяющие проекту выйти за рамки предусмотренного бюджета, или улаживая конфликтные ситуации между участниками проекта, руководитель проекта играет ведущую роль в любом проекте.

С самого начала руководитель проекта должен четко определить роли, выполняемые в проекте всеми участниками, в том числе и свою собственную роль. В частности, руководитель проекта должен сам ответить на такие вопросы: "Каковы мои формальные полномочия?", "Кому я подчиняюсь?", "Означает ли мое назначение на должность руководителя проекта освобождение ото всех остальных обязанностей?", "Какие ожидания связываю я с этим проектом?"

Существенными в приведенном определении команды являются два аспекта. Первый – достижение цели, то есть конечный результат совместной деятельности является для команды системообразующим фактором. Второй аспект – автономность и согласованность деятельности – означает, что каждый из членов команды демонстрирует поведение, требуемое в данных условиях (позволяющее достичь поставленной цели), то есть то поведение, которого от него ожидают другие члены команды.

СЛАЙД Команда обладает пятью ключевыми характеристиками:

· команда существует для достижения совместных целей;

· члены команды взаимозависимы в рамках общей цели;

· команды ограничены и устойчивы во времени;

· члены команды имеют полномочия управлять своей работой и внутренними процессами;

· команды функционируют в контексте более общей системы.

СЛАЙД Семь ключевых принципов организации командной формы работ приведены на слайде:

· коллективное исполнение работы,

· коллективная ответственность,

· единая форма стимулирования,

· адекватное стимулирование за результат,

· автономное самоуправление,

· повышенная исполнительская дисциплина,

· добровольность вхождения в команду.

Успешные команды, в отличие от групп, хорошо управляемы и обладают высокой степенью самоорганизации. На СЛАЙДЕ перечислены 8 характерных особенностей, отличающих успешные команды от рядовых исполнительских групп.

	Хорошая репутация: высокий уровень результативности и успешности
	Наличие согласованных целей
	Всеобщее участие в достижении целей
	Общность преданных делу людей, взаимодополняющих друг друга (синергетический эффект)
	Баланс в отношении задачи (что) и процесса (как)
	Атмосфера поддержки - уверенность и открытость каждого из членов команды
	Возможность и обязанность высказывания своих идей
	Согласованность действий даже при несовпадении мнений
	Отсутствие внутренних конфликтов
	Наличие сильного авторитетного лидера
	Регулярные обзоры проделанной работы с целью изучения собственного опыта в достижении успеха и преодолении неудач

Распределение ролей в команде:

Описание ролей	Позволительные слабости
1. “Генератор идей” · решает сложные проблемы	· Игнорирует неожиданности, случайный фактор · Слишком погружен в собственные мысли, чтобы общаться с другими
2. “Добытчик” · Экстраверт, энтузиаст, коммуникабелен · Изыскивает возможности · Развивает контакты	· Чрезмерно оптимистичен · Теряет интерес к делу, как только угасает его энтузиазм
3. “Координатор” · Солидный, вызывающий доверие · Проясняет цели, обеспечивает принятие решения	· Частенько скатывается к манипуляции людьми · “Перегружен” личностными отношениями
4. “Организатор” · Динамичный · Способный оказать давление и организовать всех	· Склонен к провокациям · Ранит чувства других людей
5. “Наблюдатель” · Трезво и стратегически мыслящий, проницательный · Просчитывает все варианты и выносит суждения	· Отсутствует способность вдохновлять других и вести их за собой
6. “Игрок команды” · Стремящийся к сотрудничеству, чувствительный, дипломатичный · Выслушивает, смягчает трения	· Нерешительный в критической ситуации
7. “Исполнитель” · Дисциплинирован, надежен, стабилен и эффективен · Переводит идеи в практические действия	· Негибок · Трудно воспринимающий новое
8. “Завершающий” · Старательный, добросовестный, серьезный · Выискивает ошибки и упущения Делает все вовремя	· Склонный чрезмерно волноваться · Неохотно делегирующий свои обязанности
9. “Специалист” · Узкоориентированный, самостоятельный, фанатик своего дела · Обладает знаниями и навыками в узкой специальной сфере	· Вносит свой вклад лишь в рамках своей специализации · Зациклен на технической стороне дела

В этом ключе упоминание клиентов как членов проектной команды может показаться, на первый взгляд, несколько странным, поскольку в принципе они заказчики конечного результата выполняемого проекта.

Если взять, например, проекты, касающиеся информационных систем, клиенты зачастую являются активными участниками проекта на стадиях определения и проектирования системы

Состав проектной команды нужно формировать в самом начале выполнения проекта — на стадиях определения и планирования проекта. Процесс формирования проектной команды завершается, когда ее члены приходят к согласию относительно своих обязанностей и ролей в рамках соответствующего проекта. Рассмотрим этапы этого процесса с самого его начала и до завершения. СЛАЙД

• Сложные задачи, выполняемые в рамках соответствующего проекта, разбиваются на промежуточные задачи так, что появляется возможность применить к ним конкретные знания, умения и квалификацию исполнителей проекта.

• Затем руководитель и спонсор проекта начинают привлекать к работе отдельных специалистов и организации, обладающие соответствующими знаниям, умениями и квалификацией.

• Руководитель проекта проводит переговоры о конкретных формах участия этих специалистов и организаций в работе над проектом.

• Руководитель проекта уточняет план и добивается четкого понимания его всеми членами проектной команды.

• Круг обязанностей каждого из членов проектной команды документируется в перечне предполагаемых работ и плане проекта.

Как правило, определить важнейших участников проекта не составляет труда, когда речь идет о сравнительно небольших проектах. Когда же речь идет о крупномасштабных проектах, эта задача существенно усложняется и для ее решения требуется гораздо больше времени.

Многие из членов проектной команды играют в реализации проекта важные, но не основные роли. Руководитель проекта, должен понимать разницу между временными членами проектной команды и специалистами, составляющими ее ядро, поскольку для каждой из этих двух групп участников проекта используются разные коммуникативные стратегии.

Например, вклад в реализацию проекта сотрудников какого-либо другого подразделения может составлять меньше 10% от общего объема работ по проекту, а время их участия в этом проекте ограничивается лишь несколькими неделями. Тем не менее, прежде чем эти участники проекта приступят к фактическому выполнению работ по проекту, их необходимо информировать о прогрессе, связанном с выполняемой ими работой; при этом они вовсе не обязаны принимать участие в каждом еженедельном рабочем собрании команды проекту. Кроме того, кто-то из работников, владеющих чрезвычайно узкой специальностью, может внести весьма ограниченный, но очень существенный вклад в ваш проект. Вы должны не только информировать таких работников о ходе выполнения работ, связанных с их задачами, но и консультироваться с ними относительно их готовности в нужный момент подключиться к выполнению этих работ.

Продуктивное сотрудничество с руководством фирмы играет огромную роль в успехе любого проекта. Под руководством фирмы в данном случае мы подразумеваем функциональное руководство, которое называют ее средним руководящим звеном. Это могут быть руководители отделов, руководители первого уровня или исполнительные вице-президенты. ФУНКЦИЯ –

Функциональные руководители отвечают за те или иные организаци­онные подразделения, например, отдел проектно-конструкторских работ или отдел внутреннего аудита. Функциональные руководители осуществляют руководство людьми и прочими ресурсами фирмы, рассчитанное на долгосрочную перспективу. Они также принимают участие в разработке политики компании — политики, которая может оказывать влияние на проект.

Когда у руководителей проектов спрашивают, в какой именно поддержке со стороны руководства фирмы они больше всего нуж­даются, как правило, приходится слышать такие ответы: "Предоставление нужных специалистов в нужный момент времени" и "Своевременное принятие решений, основанных на фактах, изложенных проектной командой". Эти ответы позволяют составить определенное представление о реальном вкладе, который функциональное руководство вносит в реализацию проектов. Кроме того, руководство фирмы может подсказать руководителю проекта, кто из функциональных руководителей входит в перечень лиц, заинтересованных в выполнении соответствующего проекта.

Руководитель проекта должен работать в тесном контакте с функциональными руководителями для привлечения к работе над проектом лучших специалистов фирмы. После того как руководство фирмы инициирует проект и определит его рамки, руководитель проекта составляет рабочий план, в котором подробно указывается, специалисты какой квалификации требуются для работы над данным проектом и какие подразделения должны откомандировать для работы над проектом специалистов, обладающих такой квалификацией. Руководитель проекта может обратиться к руководителям подразделений, в которых работают такие специалисты, и выяснить их мнение относительно того, когда именно этих специалистов предоставят в его распоряжение. На протяжении всего жизненного цикла проекта эти функциональные руководители могут оказывать чрезвычайно ценную помощь в решении кадровых или производственных проблем.

Выявив очевидный круг лиц, которые будут принимать решения, руководитель проекта должен выявить менее очевидный круг влиятельных лиц (например, тех, кто обладает правом "вето").

В качестве примера, подтверждающего важность этой задачи, рассмотрим историю отдела переподготовки и повышения квалификации в одной из крупных компаний. Руководство этого отдела решило организовать курс обучения по теме "Управление проектами". Преподаватель, которому было поручено вести этот курс, предложил свой вариант программы обучения, начиная с базовых тем, таких как календарное планирование, и заканчивая более сложными темами про­ведения переговоров и управления программами. Это был тщательно продуманный курс обучения, базирующийся на требованиях, сформулированных разными струк­турами компании, а также на уже действующих курсах обучения, организованных ее поставщиками. Однако проект так и не был воплощен в жизнь. Руководитель, ответственный за финансирование и администрирование учебного курса, проанали­зировав запланированное на каждый год количество слушателей (как по базовым, так и по "продвинутым" темам), пришел к выводу, что реальный спрос на выпускников курса не оправдывает расходов, связанных с его проведением. Оспаривать решение этого руководителя было очень сложно, поскольку оно опиралось на проверенную временем политику компании.

Преподаватель, ответственный за организацию курса обучения по теме "Управление проектами", не принял во внимание эту заинтересованную сторону, а также право "вето", которым она обладала, в результате чего был утвержден значительно урезан­ный курс обучения. Совершенно очевидно, что руководитель проекта, о котором идет речь, не потрудился ответить на вопрос: "Кто будет утверждать курс?"

Дата добавления: 2014-01-11