Техника подбора персонала

Для подбора кадров в распоряжении предприятия имеется множество различных методов (рис. 4).

К решению вопроса о подборе сотрудника необходим объективный подход. Простого разговора для этого недостаточно. Здесь на помощь предприятию приходит развивающаяся единая система, или директива, подбора персонала, которая включает различные взаимосвязанные методы.

К инструментам сравнительной оценки кандидатов относятся;

1. Конкурс на замещение вакантной должности (прием на работу). При написании объявления о конкурсе следует различать содержание объявления и его оформление, внешнюю "упаковку".

К содержанию сообщения о конкурсе относятся следующие элементы: реквизиты отправителя; точный адрес получателя (если конкурс объявляется не через средства массовой информации); дата; обращение; требования к кандидатам (стаж, вид работы); название должности; квалификация; особые указания; испытательный срок.

2. Автобиография. Является значительным источником информации о кандидате и служит отправным пунктом при собеседовании с ним. Оценка кандидата по его автобиографии первоначально кажется формальной, однако на основе анализа почерка, содержания автобиографии можно составить представление о его деловых и личных качествах.

3. Аттестаты, дипломы, свидетельства. Привлечение этих документов при выборе кандидата обязательно, но их анализ во многом условен. В ряде случаев оценки, полученные в учебных заведениях, не соответствуют реальному уровню знаний.

Школьные аттестаты играют вспомогательную роль и не дают никаких гарантий успешной работы кандидата. Причина такого явления - различные критерии при выставлении оценок, условия обучения, квалификация учителя. Для того чтобы узнать о фактических знаниях соискателей и сравнить их, на предприятии проводятся экзамены в форме тестовых задач 4. Опросные листы персонала. Листы по учету кадров. Служат еще одним средством помощи при оценке кандидатов, получения данных, необходимых для знакомства с будущими сотрудниками. Опросный лист заполняется в присутствии и при участии сотрудника отдела кадров. Кандидат должен заполнить все позиции с тем, чтобы сравнение с другими соискателями было наиболее полным и объективным.

Содержание позиций опросного листа на каждом предприятии имеет свои особенности, но в любом варианте он должен давать как можно более полную картину о личности кандидата. Следует обратить внимание на то обстоятельство, что частная сфера жизни кандидата в опросном листе не затрагивается. Если же в нем содержатся непозволительные вопросы, то при ответе на них, например, в Германии, кандидат имеет право на ложь, особенно когда вдет речь о беременности, намерениях жениться, имущественных отношениях. Вопросы судимости (например, при приеме на материально ответственную работу) или религиозной принадлежности (например, при приеме на работу в детский сад) в определенных исключительных случаях могут быть легитимными. Основные вопросы, требующие урегулирования в практике кадровых служб предприятий Германии, представлены в таблице 4.

Таблица 4. Степень легитимности некоторых тем на предприятиях Германии

Перечень тем для урегулирования	Допустимость вопросов и необходимость правдивых ответов	Недопустимость вопросов и "право на ложь"
Запрет на участие в конкурсах Тяжелые физические недостатки, инвалидность Хронические болезни   Военная и гражданская служба Беременность Размер получаемой зарплаты Судимость Намерение жениться (выйти замуж) Религиозная, партийная принадлежность Имущественные отношения	Да Если имеет значение для должности Если имеет значение для должности Да Нет Нет В исключительных случаях разрешено Нет В исключительных случаях разрешено Нет	Нет Если не оказывает влияния на результативность работы по договору Если не оказывает влияния на результативность работы по договору Нет Да Да --   Да --   Да

Перечень этих вопросов может служить образцом при предъявлении требований к оформлению опросных листов на предприятиях Беларуси.

Собеседование с кандидатом перед принятием на работу происходит после всех процедур (проверок) и способствует окончательному принятию решения о вступлении в должность. Если кандидат приглашен на собеседование, это означает, что он уже квалифицирован как потенциальный сотрудник. Поэтому в разговоре речь идет о том, чтобы еще раз уточнить соответствие документации о кандидате личным представления о нем, углубить эти представления и выяснить вопросы, которые могут возникнуть.

Как уже говорилось, очень часто субъективные симпатии и антипатии дают решающий импульс интуитивной оценке кандидата. Чтобы руководитель во время собеседования мог оставаться объективным, он должен придерживаться существующих общих критериев оценки и анализа кандидата. Оценочные системы (схемы), существующие в практике работы кадровых служб, в частности Германии, включают следующие требования:

образование;

профессиональный опыт;

поведение, манера держать себя;

целеустремленность и мотивация к нововведениям;

стремление к получению информации и интеллектуальные способности;

культура делового общения;

общее соответствие должности.

В большинстве случаев предприятия пользуются руководством по ведению собеседования перед приемом на работу, состоящим из стандартных вопросов, которые служат для того, чтобы как можно полнее узнать кандидата. Приведем перечень позиций такого руководства.

1. Приветствие и вхождение в собеседование:

приветствие кандидата и представление участников собеседования;

вопросы, ориентированные на заботу о создании благоприятной атмосферы, например о том, как кандидат доехал, какие напитки предпочитает из тех, что стоят на столе.

2. Представление (презентация) предприятия и должности:

краткое сообщение об организации, ее рынках, активности; информация о занимаемой должности (ее описание, профиль требований и т.д.); возможности служебного роста на этой должности.

3. Мотивы соискателя должности и его профессиональный опыт. Возможные вопросы на этой стадии беседы:

— Расскажите, пожалуйста, о Вашем профессиональном становлении!

— Почему Вы претендуете на это место?

— На чем основано доверие к нашей отрасли?

— Что особенно Вас интересует на нашем предприятии?

— Какие отрицательные моменты Вы видите в этой должности?

— Ваши ожидания от работы у нас?

4. Вопросы, касающиеся социального статуса и личности кандидата, например:

— Назовите, пожалуйста, Ваши наиболее сильные и слабые стороны!

— Каковы наибольшие успехи и неудачи?

— Разделяет ли Ваши профессиональные планы Ваша жена (муж)?

— Как Вы организуете заботу о своих детях (в случае, если они есть)?

— Как Вы можете охарактеризовать сами себя?

— На какой ступени профессионального развития Вы хотите находиться через пять лет?

— Что Вы читаете?

5. Вопросы, касающиеся условий и заключения трудового соглашения:

заработная плата;

время вступления в должность;

испытательный срок;

время работы (срок договора);

размер отпуска.

6. Заключение:

благодарность за беседу;

определение времени принятия решения.

Приведем несколько примеров такого подбора. Как уже указывалось, смысл подбора состоит в выборе наиболее подходящего кандидата для назначения на определенную должность. Способ, основанный на сравнении требований должности и качеств кандидатов на эту должность и позволяющий определить относительную пригодность кандидатов, называется профиль-методом. Рассмотрим механизм назначений на основе сравнения требований должности с качествами претендентов на нее (профиль-метод).

Под пригодностью понимается определенная сумма установленных качеств заданного уровня. Чем полнее они соответствуют требованиям, предъявляемым к кандидатам, тем выше пригодность. Однако чем выше уровень иерархии управления, тем меньше возможность компенсации одних качеств другими. Есть также качества, требования к которым зависят от своеобразия организации, уровня менеджмента или эпохи и классифицируются на постоянные, минимальные и пожелания. Чем полнее соответствие между требованиями организации и качествами кандидата, тем оптимальнее взаимоотношения между ними. Таким образом, смысл профиль-метода состоит в том, что каждого менеджера можно представить как определенный набор качеств в их определенном пространстве как результирующий вектор этих качеств. Профиль-метод в рамках механизма назначений применяется следующим образом:

1) разрабатываются количественные и качественные требования к должности. Они должны быть устойчивыми, благодаря чему появляется возможность обозначить определенную шкалу требований и сформировать их профиль;

2) на основе оценок кандидатов устанавливаются профили этих качеств;

3) проводится сравнение кандидатов.

Пример. На одну должность подобраны кандидаты А и Б. Кого назначить? Для принятия правильного решения определяются требования, шкала их оценок, их значимость, или удельный вес.

Степень проявления требований будет соответствовать шкале от 1 до 7:

1 - не проявляются требования;

2 - проявляются недостаточно;

3 - проявляются достаточно четко;

4 - проявляются со средней активностью;

5 - проявляются хорошо;

6 - проявляются очень хорошо;

7 - проявляются отлично.

Удельные веса g, групп требований представлены в табл. 5.

Таблица 5 Группы требований и их удельные веса g,

Требования	g	eg,
1. Специальные знания 2. Образование 3. Опыт 4. Характер 5. Внешний облик Итого	0,37 0,26 0,15 0,14 0,08 1,00	0,37 0,63 0,78 0,92 1,00

Далее разрабатываются профили требований должности и кандидатов на эту должность (табл.6) и определяется индекс сходства кандидатов С с требованиями должности (табл. 7).

Таблица 6. Сравнение профилей требований кандидатов и должности

Таблица 7. Определение степени соответствия кандидатов должности с помощью профиль-метода

Чем больше индекс сходства, тем меньше руководитель соответствует требованиям. Это правило позволяет учитывать значение отдельных факторов для соответствия занимаемой должности и может быть средством контроля качества подбора кадров, а также показывать соответствие между направлениями развития качеств менеджера и требованиями должности (рис. 5).

В точке Х-i руководитель перестает соответствовать требованиям, поэтому его замену рекомендуется проводить не в точке Хг, а в точке Хо, потому что к этому времени уже известно, что в следующем периоде Cig (X\) руководитель потеряет свою пригодность.

Рис. 5. Изменение индекса сходства кандидата и требований должности

Постоянная "настройка" свойств руководителей и требований к ним необходима в каждой организации и является предпосылкой подбора кадров, потому что квалификация не является величиной постоянной. Она имеет свойство морально устаревать.

Рассмотрим также механизм назначений на основе перемещений работников внутри организации. К ним относятся выдвижение и ротация. Выдвижение - назначение сотрудника, уже работающего в системе управления, на новой, более высокий пост. Среди выдвижений наибольшее значение имеет переход работника из категории специалистов в категорию руководителей.

Ротация - назначение сотрудника, при котором либо название должности остается прежним, но меняется место работы, либо меняется должность, но уровень поста остается прежним, т.е. ротация - это горизонтальное перемещение кадров, например начальник цеха - начальник отдела, старший технолог отдела — старший технолог цеха. Ротация имеет очень большое значение, как для карьеры менеджера, так и для формирования управленческой элиты.

Существуют два варианта ротации:

w перемещение (обязанности сохраняются, место работы меняется);

w перестановка (обязанности меняются, уровень должности остается прежним).

Ротация-перемещение вызывается:

Ø производственной необходимостью;

Ø повышением квалификации;

Ø психологической несовместимостью;

Ø проблемами коммуникаций, застоя, ведомственности.

Ротации-перестановки весьма рациональны для развития кадрового потенциала, если они происходят из линейных служб в функциональные и наоборот.

Ротации способствуют более уверенному занятию вышестоящей должности в перспективе, а также позволяют гибко осуществлять кадровое регулирование.

Примером техники и подбора кадров является и подбор менеджеров первичных ступеней управления, так как реальное штатное расписание зависит от тех, кто занимает ведущие должности, не меньше, чем от стратегии организации.

Организационная структура управления определяется не только стратегическими задачами, но и руководителями, каждый из которых вносит свои коррективы. Неизменными остаются первичные, низшие управленческие должности мастеров, начальников участков, руководителей групп и других неделимых подразделений.

Известный кибернетик С.Бир, рассматривая анатомию управления, отмечал: "Произошла бы катастрофа, если бы какой-то невротически настроенный директор или консультант потребовал, чтобы каждый действовал так, как указано на организационной схеме фирмы".

Для низших, наиболее многочисленных управленческих постов дедуктивный метод подбора оказался эффективнее индуктивного. В основе этого метода лежат функции управления, а точнее, требования к их исполнителям. В отсутствие практики управления они служат критериями подбора руководителей по схеме: цели — задачи — функции управления подразделением — качества функционеров (модель должности) — качества претендентов — сравнение качеств с моделью — результаты методов подбора.

Если у кандидата, например выпускника вуза, нет практических навыков управления, это значит, что у него отсутствует наиболее надежный прогноз управленческих возможностей — результаты сегодняшней деятельности в роли руководителя и решающим фактором становится оценка потенциальных способностей к управлению конкретным подразделением. Такая оценка требует ответа на вопросы о том, какие качества и как оценивать; какова их значимость.

Эти вопросы настолько сложны, что и сегодня подбор кадров часто осуществляется методами проб и ошибок, на основе личного суждения и протекционизма. Более опытные или мотивированные кадровые службы используют профессиограммы должностей, которые представляют собой перечни видов и требований к деятельности (задающий блок) и качеств и требований к претенденту (блок формирования менеджера).

- 5 -

ТЕХНИКА ПОДБОРА УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ЭЛИТЫ. СИСТЕМА МЕТОДОВ "ASSESSMENT-CENTER" (AC)

Структура и возможности системы. В конце 70-х гг. все большее распространение получает новый метод оценки персонала, называемый "Assessment-Center" и используемый при определении путей развития, прогнозировании успеха и поведения персонала. Это скорее не метод, а конгломерат методов. В его состав входят уже известные и апробированные практикой тесты.

Принципы, лежащие в основе объединения различных методов в единый комплекс, относительно просты. Каждый метод оценки достаточно эффективен в определенной области применения, однако необходимость комплексного изучения личности кандидата привела к созданию единой системы методов оценки сотрудников и ожидаемых от них результатов работы. Именно это обусловило появление метода "Assessment-Center", структура которого соответствует современным требованиям, предъявляемым к кандидатам на руководящие должности (табл. 8).

Тенденции развития возможностей элементов АС отражают четыре категории оценочных факторов (табл. 9).

Таблица 8. Структура метода АС

Таблица 9. Тенденции развития возможностей использования отдельных элементов АС

Использование системы методов АС, как и видов тестов, зависит от личного убеждения руководства предприятия и желания участников тестирования. АС — один из самых дорогостоящих методов выбора персонала, поэтому к нему прибегают прежде всего при выборе кандидатов на управленческие должности. Но эта система тестов успешно может применяться и для оценки потенциала сотрудников, если необходимо выявить особенно одаренных. "Assessment-Center" — система методов (технология) квалифицированного определения поведенческих успехов или поведенческого дефицита (компетентности управленческих отношений), когда наблюдатели устанавливают заранее конкретные качества оцениваемых участников.

Чаще всего речь идет о многодневном тестовом исследовании, в процессе которого с помощью отдельных или групповых упражнений проверяются и оцениваются четко определенные качества кандидатов. Требования, предъявляемые к испытуемому, берутся из должностных обязанностей или перечня требований к должности, называемого профессиограммой. Суть системы методов АС заключается в том, что стиль управления можно определенным образом откорректировать при помощи наблюдений за деятельностью менеджера и его поведением в различных ситуациях. В данном случае речь идет о проверке следующих качеств:

· способность принимать решения;

· поведение в стрессовых ситуациях;

· умение отстаивать свою точку зрения;

· инициативность;

· творческий потенциал;

· гибкость;

· способность сформировать команду;

· управленческая квалификация;

· навыки устной и письменной речи;

· способность к планированию и контролю;

· способность к сопереживанию;

· способность к делегированию полномочий.

Упражнения системы методов АС представлены в письменной и устной форме. К устным упражнениям относятся "почтовый ящик", деловые ролевые игры, презентации и доклады, групповые дискуссии, интервью, к письменным — тесты на оценку личности, определение интеллекта, тесты на концентрацию, коммуникабельность и т.д.

При ролевых играх участники получают описания своих ролей и затем, после предварительной подготовки в течение 5—15 мин, должны вступить в деловую беседу.

Доклады и презентации предполагают освещение определенной темы, которая предлагается наблюдателем или выбирается кандидатом. Подготовка длится около 15 мин. Темы могут носить конкретный, актуальный или абстрактный характер, например "Деньги", "Качество", "Успех".

Составной частью системы методов АС являются также самопрезентации.

Групповая дискуссия — обязательная составная часть каждого метода АС. Варианты такой дискуссии могут различаться. Есть дискуссии с предварительно поставленной целью, описанной темой и без проведения предварительной работы, а также дискуссии с заранее определенными ролями и без них. Выбор проблемы также имеет широкий спектр — от тривиальных до комплексных и оригинальных. Число участников дискуссии ограничено (4—6 чел.). Задача наблюдателя — выявить такие качества ее участников, как:

способность производить впечатление во время разговора (ораторское искусство);

ангажемент—приглашение артиста для участия в спектаклях;

аналитические способности;

понимание, восприятие информации;

творческий подход к делу;

яркость мыслей, высказываний, мнений;

деловой подход, целеустремленность;

способность работать в коллективе.

В технике кадрового регулирования особое место занимают инструменты межличностного общения. Их особенность состоит в том, что это инструменты непосредственного взаимодействия людей. Технология такого взаимодействия разрабатывается психологами, социологами, педагогами и даже системными аналитиками, экономистами-кибернетиками. На стыке перечисленных научно-практических направлений приходится действовать тому, кто управляет персоналом, в том числе и с помощью интервью, которое можно считать одной из форм диалога. Диалог включает дискуссии, дебаты, диспуты, но прежде всего предполагает наличие общего поля мышления или взаимоотношений.

Интервью —это беседа в форме вопросов и ответов по заранее намеченному плану. Результаты такой беседы служат исходной эмпирической информацией для принятия соответствующего решения, причем результатами являются не только ответы, но и вопросы, которые задает поступающий на работу. В США, например, кандидат на должность во время интервью задает вопросы: "Выплачивает ли компания компенсацию за учебу своих сотрудников?", "Есть ли в фирме свой детский сад?", "Поощряет ли руководитель открытое обсуждение проблем?", "Каковы технологии карьеры и шансы на повышение по службе?", "Организованы ли сотрудники по службе?", "Организованы ли сотрудники в проектные группы?" Таким образом, часто кандидат в сотрудники сам выбирает себе компанию, где бы он хотел работать.

Беседу с претендентами проводит тот, кто точно знает, какие знания и навыки нужны для работника вакантной должности. Имеются в виду, прежде всего:

Ø основные обязанности, права и ответственность;

Ø взаимодействие с клиентами, сотрудниками и вышестоящим персоналом управления;

Ø возможность сделать карьеру;

Ø условия труда, мотивация, постоянные источники удовлетворенности трудом.

Интервьюер выясняет возможности кандидата и его реакцию на требования к занимаемой должности. Возможности кандидата определяются с учетом его компетентности и опыта; коммуникабельности; способности вписаться в конкретную группу или цех.

Интервью, как правило, длится до 40 мин и охватывает наряду с самооценкой возможностей кандидата его производственные навыки, образование, интересы и другие области, которые не представлены листком кадров. Благодаря своей естественности и простоте (часто кажущейся) интервью из всех методов оценки личности становится более широко используемым, однако его как инструмент отбора персонала нельзя считать убедительным.

Основное преимущество интервью — возможность непосредственного общения - может перейти в свою противоположность. Кроме того, будущих претендентов можно подготовить к успешному прохождению интервью. Но будет ли в этом случае такой успех коррелировать с будущим успехом в производственной деятельности?

Источником ошибок может стать сама технологическая процедура интервью. Из него необходимо исключить многословие (должен говорить не более 15 % всего времени); несистемные подходы (необходимо сопоставление); поспешные выводы (мелочи не должны влиять на решение).

Один из методов АС — письменное упражнение "почтовый ящик ", в процессе выполнения которого каждый участник должен быть поставлен в конкретную ситуацию. От испытуемого требуется принятие как можно большего количества решений. На выполнение теста участнику отводится 1 ч, за который он должен все свои решения обосновать письменно. После оценки результатов каждому участнику предоставляется возможность после тестовой беседы с тем, чтобы он мог пояснить принятые им решения. Наблюдателю же предоставляется возможность определить, насколько твердо участник придерживается и насколько аргументировано отстаивает свое решение. С помощью упражнения "почтовый ящик" оцениваются управленческие способности и стиль работы, определяется, в состоянии ли кандидат отличить главное от второстепенного и расставить акценты, может ли испытуемый делегировать конкретные задания, не контролируя при этом ход всей работы. Упражнение выполняется в течение жестко ограниченного времени, в связи с чем, появляется возможность судить о степени выносливости, сообразительности и гибкости участников.

Дата добавления: 2014-01-11