Матрица позиционирования возможностей

ВАРИАНТ

С помощью SWOT-матрицы происходит их парное сопоставление и фор­мулировка возможных стратегий, отражаемых в квадрантах матрицы (табл. 1).

Таблица 1

SWOT-матрица

В отношении тех пар, которые попали

на поле	использовать	использовать	преодолеть
I «Сила и Возможности»	сильных сторон	возможностей во внешней среде
II «Сила и Угроза»	силы организации		устранения угрозы во внешней среде
III «Слабость и Возможности»		возможностей во внешней среде	в организации слабости
IV «Слабость и Угрозы»			избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу

Нужно иметь в виду, что неиспользованные возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуются конкуренты. И наоборот, часто предотвращен­ные угрозы создают дополнительные возможности.

Определение сильных/слабых сторон предприятия основываются на его ресурсах и стратегически важных сферах деятельности и которые всегда являются относительными (относительно основных конкурентов или заданных нормативов). Во многих случаях это является целью управленческого анализа.

Существует множество источников сильных и слабых сторон предприятия, сейчас только отметим, что на практике может быть использовано несколько подходов к определению сильных и слабых сторон предприятия:

• внутренний подход — определение на основе анализа опыта предприятия, мнений его специалистов;

• внешний — определение на основе сравнения с конкурентами;

• нормативный — как должно быть (по мнению экспертов, консультантов).

Пример SWOТ - анализа — первичный стратегический анализ компании «Аэрофлот»

Сильные стороны	S
	Географическое положение
	Разветвленная инфраструктура
Слабые стороны	W
	Отсутствие единой информационной системы
	Старый авиапарк
	Необходимость ликвидации рабочих мест в связи с переходом на новый авиапарк
	Неэффективная эксплуатация некоторых линий

Возможности	О
	Регионы России, где господствуют местные авиаперевозчики
	Увеличение потребности в авиаперевозках в мире
Угрозы	Т
	Низкая покупательная способность у населения России
	Рост цен на традиционных курортах
	Конкуренция со стороны западных авиаперевозчиков

В представленном (1) варианте возможности и угрозы ранжируются экспертами по степени влияния на организацию (от 0 до 10 баллов) и вероятности реализации (от 0 до 1). Полученные результаты отражаются в соответствующих матрицах (табл.2 и 3).

Таблица 2

от 0 до 10 от 0 до 1	Сильное влияние	Умеренное влияние	Слабое влияние
Высокая вероятность	Обязательно реали-зовывать	Обязательно реали­зовывать	Реализовывать при наличии ресурсов
Средняя вероятность	Обязательно реали-зовывать	Реализовывать при наличии ресурсов	Не рассматривать
Низкая вероятность	Реализовывать при наличии ресурсов	Не рассматривать	Не рассматривать

В столбцах матрицы представлена предполагаемая степень влияния открываю­щихся возможностей на положение дел в фирме, а в строках — вероятности возник­новения соответствующей ситуации.

Таблица 3

Дата добавления: 2014-01-11