КАТЕГОРИИ: Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748) |
Деловая стратегия
Деловая стратегия — это стратегия бизнес-единиц, которая определяет направление действий на обеспечение конкурентных преимуществ в конкретной сфере деятельности организации. В то время как корпоративный план устанавливает общее направление развития компании, план СБЕ детально определяет, каким образом будут достигнуты устойчивые преимущества перед конкурентами и в чем будет заключаться вклад каждого стратегического подразделения в решение задач, стоящих перед компанией в целом. Такой план включает: цели и установки, раскрываемые в терминах «прибыль», «оборот», «доля рынка»; обновление продукции; анализ собственной позиции на рынке и конкурентные отношения; альтернативные стратегии и их возможные последствия; разработку выбранной стратегии. Применительно к деловым стратегиям часто используется термин конкурентные стратегии (см. тему). Если фирма занята одним видом бизнеса, конкурентная стратегия является частью корпоративной стратегии. Когда фирма имеет несколько организационных структур внутри организации, куда входит определенная группа продукции/услуг, предназначенная для конкретных рынков, каждая структурная единица разрабатывает собственную целевую конкурентную стратегию. Основные компоненты разработки деловой стратегии отображены на рис..
Рис.. Основные компоненты деловой стратегии Стратегические задачи самостоятельных хозяйственных подразделений фирмы являются частью общекорпоративного процесса планирования. Возможны различные задачи, стоящие перед СБЕ: рост, сохранение существующего положения, использование в качестве источника дохода, изъятие ранее вложенных средств, создание нового бизнеса. Размещение ресурсов как элемента бизнес-стратегии актуально, если СБЕ имеет дело с определенным числом товаров и рынков. Данный подход с учетом масштабов деятельности копирует процесс раз- мещения ресурсов на общекорпоративном уровне. Для оптимального распределения ресурсов внутри СБЕ необходим анализ и оценка привлекательности рынков (рыночных сегментов, ниш) и конкурентной позиции. Методика этих процессов будет рассмотрена в главе 3. Стратегические усилия во многом определяются стратегическими задачами. Можно выделить два альтернативных направления развития СБЕ применительно к существующей продукции. Это увеличение объема продаж или повышение эффективности производства и реализации продукции. Направления возможных стратегических усилий представлены на рис.
Например, если установлены перспективы роста и привлекательности базового рынка (сегмента), усилия следует сконцентрировать на увеличении объемов продаж. Если предполагается, что в будущем темп роста спроса на данную продукцию будет стабилизироваться, необходимо сосредоточиться на вопросах эффективности. Следует учитывать, что повышение рентабельности продукции как стратеги-ческой цели путем усилий по наращиванию объемов продаж требует инвестиций в расширение производства, каналы распределения товара и агрессивную политику его продвижения, расширения рынка и т. п. В свою очередь, усилия по повышению эффективности способствуют получению денежных средств посредством повышения цен, сокращения издержек и исключения малорентабельных операций и процедур. Обычно, по мере насыщения рынка, ориентация на увеличение объемов продаж плавно переходит в стратегию повышения эффективности; т. е. продукция превращается из потребителя финансовых средств в их созидателя. По мере снижения перспектив роста задачей стратегического менеджмента становится поиск новых видов продукции и новых рынков для поддержания темпов развития бизнеса. Цели в отношении потребителей. Здесь следует выделить два существенных момента, влияющих на эффективность данного элемента стратегии СБЕ. Это правильный выбор своей целевой группы потребителей и удовлетворение ее потребностей лучше, чем это делают конкуренты. Сегментация рынка (см. тему), позволяющая выделить целевые группы потребителей, является ключевым фактором успешной стратегии СБЕ. Рынки не однородны по составу участников, а формируются из различных групп покупателей и продавцов, имеющих собственные потребности и представление о ценах. Поэтому целесообразно разрабатывать особые предложения для каждого сегмента рынка. При анализе целевой группы потребителей следует в первую очередь выделить их главные проблемы или неудовлетворенные потребности. Каждый выявленный «дефицит» может стать фактором успеха, если решать возникшую проблему на рынке лучше конкурентов. Таким образом, рассматриваемый этап разработки стратегии СБЕ можно свести к ответам на три вопроса: 1) кто относится к потребителям продукции СБЕ; 2) какая главная проблема существует у потребителей на нашем рынке (сегменте); 3) как эффективно решить эту проблему? Долгосрочная ориентация на предоставление пользы клиенту обеспечивает рентабельность в течение длительного времени. При этом следует учитывать изменения той среды, в которой действует СБЕ. Если упорно придерживаться однажды выбранной стратегической ориентации в отношении клиентов, можно упустить перемены в их поведении и специфических запросах и тем самым проиграть своим конкурентам. Поэтому необходимо периодически пересматривать цели в отношении целевых групп потребителей, соотнося их с внешними изменениями. Цели в отношении конкурентов формулируются на основе анализа конкуренции (см. тему). По сути исследование конкурентов сводится к ответам на вопросы о том, кто является конкурентами СБЕ, каковы их цели, в чем заключаются их сильные и слабые стороны, какой должна быть стратегия по отношению к соперничающим фирмам, как следует реагировать на стратегии конкурентов. Конкурентов СБЕ условно можно разделить на четыре категории: прямые, косвенные, товарные, неявные, краткая характеристика которых отображена на рис..
Рис.. Матрица типовой конкуренции Наибольший интерес с точки зрения целей СБЕ представляют прямые конкуренты, которых часто называют стратегической группой. Соперничающие в таких группах фирмы направляют свои усилия на достижение одинаковых целей на одних и тех же сегментах рынка, используя схожие стратегии. Следующий шаг заключается в том, чтобы понять цели конкурентов и оценить опасность, которую они представляют для СБЕ, в основном связанную с намерением увеличить свою долю рынка. Основными факторами, определяющими цели конкурента, являются структура его бизнес-портфеля и текущее финансовое положение. Например, если продукция конкурирующей фирмы имеет сильные позиции и действует в рамках перспективного с точки зрения роста рынка (сегмента), то, скорее всего, она будет действовать агрессивно в плане инвестирования этого направления. В то же время, если доходность бизнеса и денежные потоки невелики, соперничающая фирма" будет озабочена скорее восстановлением доходов и сокращением расходов, а не расширением доли рынка. Чтобы оценить сильные и слабые стороны каждого участника стратегической группы в сравнении с соответствующими возможностями СБЕ, следует: • рассмотреть маркетинговые преимущества, в том числе имидж, долю рынка, качество продукции и уровень обслуживания, эффективность способов размещения и продвижения товаров; • определить финансовую устойчивость конкурентов путем анализа прибыльности их бизнеса, движения денежных средств и размеров текущей задолженности; • оценить эффективность производства, включая данные об уровне издержек, использовании производственных мощностей, уровне технологий, навыках персонала; • уточнить общие организационные возможности конкурентов с точки зрения качества менеджмента, мотивации сотрудников, потенциала их лидеров. Понимание целей и сравнительных сильных и слабых сторон конкурентов позволяет достаточно точно предсказать избираемые ими стратегии, а также своевременно принять решение о реакции СБЕ на возможное поведение конкурентов. Создание конкурентного преимущества — это последний элемент разработки стратегии СБЕ, который должен дать ответ на основной вопрос бизнес-стратегии: как добиться преимущества перед прямыми конкурентами внутри стратегической группы? Обобщенно, конкурентная борьба между соперничающими фирмами носит характер лидерства по издержкам, дифференциации и концентрации усилий на отдельных направлениях, связанных не с рынком в целом, а с его сегментами, в которых СБЕ стремятся к реализации стратегий ценового лидерства или дифференциации.
Дата добавления: 2014-01-11; Просмотров: 1266; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы! Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет |