Матричная форма организации

Матричная форма организации относится к основным типам адап­тивных структур. Предпосылкой к созданию организационных структур матричного типа служит рост интереса со стороны фирм к стратегиям, реализация которых связана с одновременным развитием нескольких оди­наково приоритетных стратегических направлений. К таким направле­ниям стратегического развития могут относиться: функция, проект, продукт, потребитель, регион, сегмент рынка, технология, процесс.

Отличительной особенностью такой формы организации является наложение специально созданных, временных целевых структур (на­пример, проектных) на постоянную для данной организации функцио­нальную структуру. При этом система подчинения носит двойствен­ный характер: члены целевых групп подчиняются как руководителю временной проектной группы, так и руководителям функциональных отделов, тем самым нарушается классический принцип единства рас­порядительства.

Матричная структура предполагает назначение менеджера на каж­дое из направлений стратегического развития, обеспечивая таким об­разом непосредственное руководство каждым из стратегически важ­ных направлений и их включение в общую организационную схему управления.

В настоящее время получили распространение разновидности матричных структур, основанных на сочетании осуществляемых функций с территориальной структурой, типом потребителей, видом выпускаемой продукции.

Возможен и вариант трехмерной рыночно-стратегической матричной структуры, например типа «продукт-функция-регион». Здесь предполагается: достижение

¨ экономич­ности использования ресурсов посредством функциональной стратегической ориентации;

¨ обеспечение конкурентоспособности, исходя из региональных специфических условий;

¨ активная полити­ка в области продуктовой инновации.

Матричная структура при ее эффективном использовании дает организации возможность получать определенные стратегические преимущества:

• достигается определенная гибкость, которая нехарактерна для функциональных структур;

• создаются большие возможности координации родственных видов работ, что затруднено при дивизиональных структурах;

• согласуются стратегические и текущие приоритеты;

• полномочия и ресурсы распределяются внутри компании на основе принципа «лучше для всех»;

• в диверсифицированных компаниях обеспечиваются стратеги­ческиесоответствия на функциональной основе.

Основной недостаток матричной формы организации заключается в том, что это сложноуправляемая организационная структура. При такой структуре управления много проблем возникает из-за наложе­ния вертикальных и горизонтальных полномочий, что часто приводит к конфликтам, конформизму при принятии групповых решений. Из-за разделения ответственности менеджерам трудно действовать самостоятельно: решения нужно принимать с предварительным обсужде­нием и получив одобрение менеджеров, работающих в другой сфере. На установление таких связей, контактов и различные согласования уходит много времени и энергии. Существенным недостатком матрич­ных структур являются и чрезмерные накладные расходы, связанные с ведением деловых операций и удлинением сроков принятия реше­ний, что может привести к уменьшению доходов.

Несмотря на возможные сложности, в некоторых случаях матрич­ная структура в наибольшей степени способствует достижению кор­поративных стратегических целей. В основном это относится к компа­ниям, которые нуждаются в раздельном управлении стратегически важными направлениями развития.

Множественная организационная структура характерна для фирм, ориентирующихся на стратегию диверсификации. Такая структура мо­жет представлять собой большое количество децентрализованных биз­нес-единиц, действующих как «центры прибыли», которые могут выби­рать различные организационные формы, наиболее соответствующие их деятельности, внешнему окружению и потребностям различных СЗХ. Очевидно, что деятельность диверсифицированных компаний невозможно уместить в рамках какой-либо одной системы или структу­ры, поэтому руководство такой компании дает возможность руковод­ству каждой входящей в ее состав стратегической бизнес-единицы вы­брать ту структуру управления, которая ей больше всего подходит.

Примером ранней множественной структуры является холдинг — компания, которая, владея акциями многих фирм, непосредственно не контролирует ни их стратегию, ни структурную организацию. Более поздним примером диверсифицированных многофункциональных структур являются конгломераты, концерны, финансово-промышлен­ные группы (ФПГ), появившиеся как следствие интеграционных биз­нес-процессов.

Существенной проблемой эффективного управления множествен­ными организационными структурами становится разделение управленческих функций, а также координация деятельности компании на корпоративном и бизнес-уровне. Необходимые координация, органи­зационно-финансовое взаимодействие и выполнение вспомогательных операций (корпоративные службы) для групп, отделений и других биз­нес-единиц могут обеспечиваться главной штаб-квартирой компании.

В стратегическую роль штаб-квартиры входят следующие функции.

1. Быстрое реагирование и своевременный ответ на проблемы стратегического характера.

2. Определение стратегической ответственности для соответствующих бизнес-единиц, входящих в состав хозяйственного портфеля компании.

3. Составление набора СБЕ путем приобретения новых предприятий и избавления от бизнес-единиц, не отвечающих требованиямn общекорпоративного уровня.

4. Обеспечение перераспределения стратегических ресурсов между СБЕ.

5. Стратегическое развитие фирмы «изнутри» в противоположность поглощениям и слияниям.

«Центры прибыли» - стратегические хозяйственные центры (СХЦ)

Другим механизмом координации, часто применяющимся при концентрической диверсификации, когда количество децентрализованных бизнес-единиц велико, является создание стратегических хозяйствен­ных центров (СХЦ) как набора однопрофильных «центров прибыли».

Это позволяет использовать выгоды стратегического соответствия между ними и действиями родственных хозяйственных подразделений. Концепция СХЦ, объединяющая связанные сферы деятельности ком­пании, это, по сути, централизация однотипных действий на корпора­тивном уровне. В то же время следует учитывать, что при таком подхо­де добавляется еще один уровень управления.

Главный критерий образования СХЦ внутри компании — эффективность развития по дан­ному стратегическому направлению, что является одним из определяю­щих параметров организационной структуры в целом.

Впервые в практике бизнеса концепцию выделения СХЦ примени­ла фирма General Electric, объединив 190 бизнес-единиц в 43 СХЦ. В рамках реструктуризации фирма распределила свои отделения теку­щей коммерческой деятельности (группы заводов, сбытовые службы, конструкторские бюро и т. д.) между этими СХЦ, устранив тем самым двойную стратегическую ответственность, о которой шла речь выше.

Интеграция различных форм организации в рамках единой струк­туры. Все рассмотренные организационные структуры имеют свои особенности, стратегические достоинства и недостатки, ограничиваю­щие их практическое применение. Повторимся, что с точки зрения ситуации «лучшего способа» управления не существует, соответ­ственно не существует одной оптимальной для всех стратегий струк­туры организации.

Ни одна из перечисленных базовых организационных структур не может в полной мере обеспечить решения задач по реализации вы­бранной стратегии. Поэтому все типы рассмотренных структур обыч­но используются в комбинации, позволяющей устранять или мини­мизировать их недостатки применением двух или более типов организационных структур одновременно. Многие, особенно круп­ные, компании используют сложную структуру, состоящую из струк­тур различных базовых типов и их модификаций.

Кроме внешних факторов, влияющих на относительную эффектив­ность того или иного типа организационной структуры, во внимание необходимо принимать и особенности внутренней ситуации, связанные со спецификой отдельных подразделений организации. Если одни под­разделения организации функционируют в окружении, отличающемся от окружения других подразделений, то соответственно должны разли­чаться и их структуры. Например, финансовая сфера деятельности, производственные подразделения организации в большей степени долж­ны ориентироваться на использование преимуществ централизованных структур, а такие виды деятельности, как НИОКР или маркетинг, бо­лее эффективны в рамках децентрализованных структур.

Дата добавления: 2014-01-11