Розвиток стратегії і проблеми конкурентоспроможності

Не слід також забувати, що два згаданих вище критерії з ча­сом змінюються. Так, наприклад, після того, як у 70-х роках японські компанії вийшли на світовий ринок збуту автомобілів, вони змінили спосіб, яким «завойовували» замовлення на дану продукцію: замість первісного критерію низької ціни на перед­ній план вийшли критерії якості і надійності машин. Внаслідок чудової якості японських автомобілів американські виробники почали програвати (втрачати) замовлення.

До кінця 80-х років такі компанії, як Ford, Gепеrаl Моtоr і Сhrysler, значно підвищили якість продукції, що випускається, і сьогодні вони «досягай кваліфікації», достатньої для того, щоб успішно конкурувати на даному ринку збуту. Групи споживачів постійно стежать за критеріями якості і надійності, і на основі цих спостережень проводиться постійна переоцінка того, які компанії характеризуються найбільш високими показниками.

В даний час «переможці замовлення» в автомобілебудуванні постійно міняються з урахуванням моделі машини, що випус­кається. Споживачі точно знають, який набір характеристик їм потрібний (наприклад, рівень надійності, елементи дизайну, об­сяг баку). Вони прагнуть придбати автомобіль, що володіє комбінацією цих конкретних властивостей, за найнижчою мож­ливою ціною й у такий спосіб максимізують його цінність.

Традиційні виробничі стратегії звичайно ставили метою зве­дення до мінімуму витрат чи модифікацію виробів. Не відмовля­ючись від них, багато організацій приймають зараз нові стра­тегії, які засновані на якості і/чи часу (термінах) [4].

Стратегії, засновані на якості, фокусуються на задоволенні вимог замовника, вводячи показник якості на всіх стадіях вироб­ництва.

При цьому критерії якості застосовуються не тільки до кінце­вого продукту чи послуги, наданої споживачу, але також до усіх відповідних процесів — розробки, проектування, виробництва, після продажного обслуговування.

Стратегії, засновані на часі, фокусуються на скороченні термінів виконання різних операцій (наприклад, розробки і збу­ту нових виробів чи послуг, реагування на зміну споживчого по­питу, постачання виробу чи надання послуги). Основна ідея по­лягає в тім, що при скороченні часу витрати звичайно знижують­ся, продуктивність підвищується, нові вироби з'являються на ринку швидше й обслуговування споживача в цілому поліп­шується.

Розглянемо всі етапи, на яких можна скоротити витрати часу.

Час планування. Це час, який потрібен на розробку стратегії і вибір тактики, схвалення запропонованих змін виробничих по­тужностей, впровадження нових технологій через погрозу з баку конкурентів.

Час на розробку виробів {послуг). Це час, що потрібен на роз­робку і маркетинг нових чи модифікованих виробів чи послуг.

Час виробництва. Це час, що потрібен для виробництва ви­робів чи послуг. Сюди може входити час, затрачуваний на скла­дання робочого графіка, ремонт устаткування, простої, інвента­ризацію, навчання персоналу й ін.

Час переходу до нової продукції. Це час, що потрібен для пере­ходу від виробництва одного типу виробу (послуги) до вироб­ництва іншого. Може включати час установки нового обладнан­ня, складання виробничих графіків, переходу на нові методи чи матеріали.

Терміни постачань. Це час, необхідний для виконання замов­лень (постачань).

Час відповіді за рекламаціями. Рекламація — це заходи замов­ника щодо якості, терміну постачань й ін. Претензії можуть та­кож надходити від службовців щодо умов роботи (безпека, висвітлення, мікроклімат й ін.), проблем з устаткуванням, якістю.

Таким чином, підприємство (організація) прагне підвищити якість обслуговування споживача й одержати конкурентну пере­вагу перед суперниками, яким потрібно більше часу на виконан­ня тих же самих завдань.

Ці нові підходи одержують активне визнання усього ділового світу, тому що дозволяють кардинально змінити організацію ро­боти компаній.

У 1985 році Комісія з питань продуктивності праці в промис­ловості (Соmmission оn Іndustrial Рroductivitу) Массачусетського технологічного інституту (Маssachusetts Іnstitutе оf Тесhnologу) рекомендувала наступні-заходи, що сприяють підвищенню кон­курентоспроможності.

1. Приділяйте менше уваги проектам, які приносять коротко­часний прибуток, й інвестуйте більше засобів у науково-технічні дослідження і конструкторські розробки.

2. Періодично переглядайте корпоративну стратегію своєї компанії, включаючи в неї реакцію на зміну конкурентної ситу­ації на міжнародному рівні. Це, в свою чергу, означає ріст рівня інвестицій у персонал і устаткування з метою поліпшення вироб­ничих можливостей фірми.

3. Знищте комунікаційні бар'єри в межах організації і ви­знайте спільність своїх інтересів з інтересами інших компаній і постачальників (зв'язок з іншими компаніями, зокрема, підсилює позиції в міжнародній конкуренції).

4. Визнайте, що персонал є цінним ресурсом, який варто ви­ховувати і навчати, а не простими витратами, які всіляко варто скорочувати.

5. У процесі управління виробничими процесами не бійтеся повертатися до основ. Створюйте на стадії конструкторських розробок. Приділяйте увагу модернізації процесу, а не зосеред­жуйтеся на впровадженні інновацій у саму продукцію.

У кожного конкурентоспроможного товару ціна реалізації нижча споживчої цінності. Для споживача неоплачена частина споживчої цінності дорівнює отриманій ним від використання товару додаткового прибутку. Для постачальника вона відпо­відає «запасу конкурентоспроможності» його продукції.

г Українські товари і саме виробництво, на жаль, мають низь­ку конкурентоспроможність. Причинами низької конкурентос­проможності виробництва є:

1) короткостроковість планування, яка приведе до розробки і випуску продукції, що дає «швидкий» прибуток. Перспективний розвиток ринку товарів при цьому не враховується;

2) недостатня увага до виробництва, відсутність інвестицій у виробничі потужності і кадровий потенціал;

3) відсутність обміну інформацією і взаємодії між маркетологами, розроблювачами продукту, технологами, технічними служ­бами. Головним фактором недостатньої конкурентоспромож­ності продукції металургії є висока ресурсоємність, насамперед енергоємність і трудомісткість. В Україні, наприклад, з комплек­су чорної металургії витрата усіх видів енергії в розрахунку на 1 т сталі приблизно на 20-30% більша, ніж у США і Німеччині, а трудозатрати — вищі в 2,5-3 рази, ніж у США, Німеччині, Японії. Основними причинами є структурна недосконалість і тех­нологічна відсталість виробничих потужностей.

Дата добавления: 2014-01-11