С сервисными компаниями

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ ФИРМ-ПРОИЗВОДИТЕЛЕЙ

Широкомасштабные поставки в нашу страну разнообразной бытовой радиоэлектронной техники, существенно отличающейся от той, которая производилась нашей промышленностью, начались немногим более 10 лет тому назад. Эти товары оказались не только способными облегчить повседневную жизнь людей, но и создать неведомые нам до этого проблемы, связанные с установкой, эксплуа­тацией и обслуживанием импортной техники.

Российский потребительский рынок оказался очень перспектив­ным для фирм-производителей.

Сложная бытовая техника создавала проблемы для ее гарантий­ного и послегарантийного сопровождения, подталкивая фирмы-про­изводители к организации специализированных сервисных сетей.

Большинство фирм-производителей понимают, что сервисное сопровождение продаж является ключевым моментом в решении задачи увеличения объемов реализации техники.

Для организации сервисной службы важны два фактора: объем выделяемых производителем средств на сервисное обслуживание и качественные показатели самой техники. Как правило, производи­тель изначально знает среднестатистические неисправности и, опи­раясь на данные торгового отдела представительства о количестве проданной техники, может рассчитать приблизительное количество необходимых сервисных центров (СЦ). Все взаимоотношения между сервисным отделом и сетью СЦ строятся на контрактной основе. Как правило, контракт един для всех СЦ и содержит основополагающие принципы взаимодействия.

Форма контракта, как правило, традиционна: основные положе­ния, права и обязанности, формы взаиморасчетов, способы и сроки поставки запасных частей (могут выделяться в отдельные соглаше­ния), отчетность, расценки, конфиденциальность, ответственность сторон, форс-мажор, срок действия.

Часто положения контракта не отражают реальной картины сло­жившихся отношений между сервисной службой представительства и сетью СЦ. Идеологом этих отношений, как правило, является руко­водитель сервисной службы (сервис-менеджер). От его компетент­ности, способности отстоять свои идеи внутри представительства, возможности повлиять на выделяемый бюджет, от качества сформи­рованной им системы отчетности и контроля - зависит деятельность создаваемой сети СЦ.

Расценки являются важной составляющей гарантийного обслу­живания. На их величину оказывают влияние не только объектив­ные показатели - стоимость техники, ее качество, среднерыночная стоимость аналогичных услуг, но и субъективное видение сервисной ситуации отдельными сервис-менеджерами.

Очень важную роль играет отбор СЦ для создания сервис­ной сети. Данный процесс зависит от формирования региональной дилерской сети и поэтому часть СЦ привлекается из-за отсутствия в данном регионе какой-либо другой альтернативы. В основном это касается дальних российских территорий. Эти СЦ достаточно крепко стоят на ногах в силу обладания широким букетом различных авто­ризации. И чем больше авторизации, тем выше вероятность появ­ления новых. Вторыми «льготными» участниками сервисной сети становятся дилерские СЦ, функционирующие при крупных торговых компаниях. Получение авторизации для своего СЦ является одним из условий продвижения техники на рынок этим дилером. Не смотря на льготность получения авторизации, дилерский сервисный центр, как правило, всегда соответствует критериям и требованиям, предъ­являемым к авторизованным сервисным центрам, так как дилер не только на словах заботится о своем детище, как на начальных эта­пах становления, так и в «трудные» времена переоснащения. Дан­ная форма сотрудничества производителя с СЦ через дилера часто выгодна и производителю и дилеру, хотя и не является для произво­дителя предпочтительной.

Как правило, разрыв отношений между дилером и представитель­ством ведет к лишению дилерского сервисного центра авторизации. Однако бывают и исключения. В этом случае СЦ остается связующим звеном, которое в будущем, при благоприятном стечении обстоя­тельств, позволит восстановить нарушенные связи, так как в «биз­несе нет врагов, а есть коммерческие интересы».

Все остальные СЦ попадают в сервисную сеть на основе жесто­чайшей конкуренции, не всегда основанной на объективных оценках профессиональных качеств. Желание получить авторизацию застав­ляет некоторые СЦ существенно поступиться своими экономичес­кими интересами. Умело учитывая эти интересы, сервисные службы представительств всегда достигают поставленных перед ними целей оптимизации затрат на организацию сервисной сети.

Важным является вопрос информационной поддержки ремонт­ного процесса. Основным документом технической поддержки мастера при ремонте аппарата является Сервисная инструкция (Service Manual) на данную модель (либо ряд моделей, имеющих близкие свойства).

Сервисная инструкция состоит из:

а) подробных технических характеристик данной модели
(specifications);

б) краткой инструкции по эксплуатации (user guide);

в) инструкции по разборке/сборке аппарата;

г) инструкции по механической/электрической настройке (adjustment procedure);

д) настройки из сервисного режима (service mode);

е) принципиальная электрическая схема (schematic diagram);

ж) блок-схема (структурная схема) (block diagram);

з) монтажная схема (рисунки печатного монтажа и компоновка деталей на плате) (printed circuit board diagram);

и) назначение и функционирование выводов основных микро­схем аппарата;

к) сборочные чертежи (exploded vews);

л) списки запчастей (replacement parts list).

Сервисная инструкция выпускается фирмой-производителем во время выхода изделия. В дальнейшем выпускаются дополнительные документы, отражающие изменения и нововведения.

Производство товаров народного потребления всегда проис­ходило в острой конкурентной борьбе. В своем стремлении выста­вить на рынок как можно более качественный товар при возможно меньших издержках, связанных с его разработкой, производством и дальнейшими расходами по продаже, фирмы-производители всегда опираются на исследования и разработки (Research & Development) в области своих коммерческих интересов. Являясь начальным этапом любого коммерческого проекта, R&D во многом определяют даль­нейший успех продукта на потребительском рынке, а, значит, и про­изводящей его компании в целом. В этой связи можно говорить об экономике, базирующейся на интеллектуальных знаниях.

Информация приобретает высокую рыночную стоимость, харак­теризующуюся не столько своим материальным субстратом, сколько функциональным назначением и информационно-познаватель­ным содержанием. Величина издержек производства все сильнее зависит от размеров нематериальных инвестиций: затрат на науч­ные исследования и разработки, приобретение патентов и лицензий, образование и профессиональную подготовку кадров, программное обеспечение, инжиниринговые и консалтинговые услуги, маркетинг, рекламу, совершенствование структуры управления и т. д. Понятие экономики, основанной на знаниях, или интеллектуальной эконо­мики, получившее в последние годы распространение в мировой эко­номической литературе, отражает признание того обстоятельства, что научные знания непосредственно определяют параметры эконо­мического роста, создавая основу для инноваций и формирования квалифицированной рабочей силы.

На долю наукоемких отраслей обрабатывающей промышлен­ности и сферы услуг ныне приходится в среднем более половины ВВП ведущих индустриальных стран; именно эти отрасли отлича­ются наиболее высокими темпами роста объемов производства, заня­тости, инвестиций, внешнеторгового оборота. Достижения науки и техники выступают ключевым фактором улучшения качества про­дукции и услуг; экономии трудовых и материальных затрат, увели­чения производительности труда, совершенствования организации производства. Все это, в конечном счете, предопределяет конкурен­тоспособность фирм-производителей и выпускаемой ими продукции на внутреннем и мировом рынках.

Ассигнования на НИОКР ведущих фирм и компаний в последние годы быстро возрастали. По существу, ведущие промышленные ком­пании мира становятся самыми настоящими фабриками инноваций. По классификации Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), высокотехнологичными считаются отрасли, в ко­торых показатель наукоемкости (отношение затрат на ИР к прода­жам) превышает 3,5%. Если он находится в диапазоне 3,5-8,5%, то производства и соответствующие продукты относятся к группе тех­нологий «высокого уровня»; если он выше 8,5%, то они характеризу­ются как «ведущие» наукоемкие технологии.

Среди мировых корпораций по этому показателю лидируют две японские - Fujitsu и Matsushita; Siemens - на третьем месте (7,1%). У одного из гигантов американской высокотехнологичной индуст­рии (фирмы IBM) показатель наукоемкости в 1998 году составил 6%. В настоящее время эксперты ОЭСР выделяют четыре высокотехноло­гичные отрасли промышленности, для которых характерен наиболее высокий показатель наукоемкости: авиакосмическая, производство компьютеров и офисного оборудования, фармацевтическая, элект­ронная промышленность и производство коммуникационного обо­рудования.

Такая ситуация не может не сказаться на рынке послепродажного ремонта и обслуживания, ибо очевидно, что обслуживание и ремонт подобных изделий требует все больших и больших интеллектуаль­ных затрат от персонала, а также постоянного повышения уровня его образования - вместе с ростом наукоемкости продукции. Кроме того, становление информационного общества обуслов­лено повышением роли тех видов экономической деятельности, которые связаны с производством интеллектуальных услуг и соот­ветствующими структурными сдвигами в экономике. Яркое про­явление этих тенденций - интенсивный рост сферы услуг, которая является одним из наиболее динамично развивающихся секторов экономики ведущих индустриальных стран, обеспечивающим льви­ную долю занятости населения и производства ВВП.

Следующим ключевым моментом создания сервисной сети явля­ется создание службы технической поддержки. Сферой ее интересов является любая информация технического рода, касающаяся про­изводимых, уже произведенных, либо запланированных к выпуску изделий бытовой техники. Представляет также интерес информация о новых технологиях проведения ремонта и новой элементной базе.

Целью службы технической поддержки является минимизация временных и интеллектуальных затрат инженерного состава при выполнении ремонта и обслуживания бытовой техники и повыше­ние качества ремонта каждой единицы продукции путем предостав­ления полного пакета технической документации на нее.

Задачи службы технической поддержки:

предоставление в минимальные сроки любой технической информации об изделии, находящемся в ремонте;

хранение информации, регулярное обновление и пополнение;

поддержание контактов с сервисной сетью по информаци­онно-техническому сопровождению продуктов;

поиск новых источников технической информации о технике.

Цели и задачи службы определяют ее ключевую роль для обес­печения и поддержания непрерывного ремонтного процесса. Кроме того, служба должна быть готова к любым изменениям структуры и конфигурации фирмы-производителя.

Являясь частью фирмы-производителя, служба должна работать в тесной взаимосвязи с остальными структурными подразделениями.

В перспективе сервисная служба должна объединить локальные информационные базы данных всех участников сервисной сети в еди­ную сеть на основе уже существующих единых ресурсов в Интернете.

Еще одним важным звеном формирования сети авторизованных СЦ является для фирмы-производителя организация проверки отчет­ной документации и контроль качества выполненных ремонтов.

Как известно, все ремонты, в зависимости от источника возмеще­ния затрат на сервисное обслуживание, можно разделить на две основ­ные группы: негарантийные и гарантийные ремонты. Негарантийные ремонты (обслуживание) осуществляются за счет потребителя. Гарантийные ремонты (предторговое обслуживание и пос­лепродажные гарантийные ремонты) осуществляются в соответс­твии с условиями гарантии фирмы-производителя, безвозмездно для потребителя. Основанием для оплаты гарантийных ремонтов для фирмы-производителя служит Отчет о выполненных работах по гарантийному обслуживанию техники. В процессе подготовки такого отчета задействованы многие службы сервисного центра, начиная от приемки и заканчивая курьером, доставляющим отчет на фирму-производителя. Непосредственно подготовкой отчетов занимаются сотрудники сервисных центров.

Рассмотрим подробно, что необходимо знать специалисту, чтобы отчет был грамотно составлен.

Во-первых, необходимо внимательно изучить договор, заклю­ченный между сервисным центром и фирмой-производителем. В до­говоре содержится вся необходимая информация о форме отчета, размере компенсации за работы по гарантийному обслуживанию, коэффициент компенсации запчастей, использованных в ремонте, сроках предоставления отчета.

Во-вторых, статистик работает с сервисной программой, кото­рая представляет собой базу данных с возможностью компилировать отчеты в специальные генераторы с использованием документации на компакт-дисках. При составлении отчетов для фирм-производите­лей на этапе перенесения отчетов инженеров в сервисную программу статистиками используется информация, полученная на основании «отчета о гарантийном ремонте». Он генерируется при помощи базы данных, используемой в сервисном центре.

В-третьих, статистику нужен доступ к информации об изменениях в договоре, усовершенствованиях сервисной программы, нововведе­ниях, рекламных и иных акциях по продлению гарантийного срока. Такой доступ осуществляется через web-сайт фирмы-производителя, рассылку по электронной почте и факсу, участие в конференциях и тренингах.

Для получения компенсации от фирмы-производителя, составля­ется сводный отчет в строгом соответствии с формой, утверждаемой фирмой-производителем, на основании отчетов сервисных инжене­ров по каждому отдельному ремонту. В большинстве случаев отчет предоставляется ежемесячно. Но есть и исключения - фирмы, требу­ющие ежедневной отчетности в электронном виде о состоянии тех­ники и всех этапах ремонта.

До определенной даты, указанной в сервисном договоре, на фирму-производителя высылается электронная версия отчета. Она должна полностью соответствовать данным документальной версии, которая отправляется сервисным центром вслед за электронной. В электронной версии создаются заказ-наряды на каждый произве­денный ремонт, содержащие информацию: о каждом пользователе аппаратуры, с указанием его фамилии, телефона (если ремонт предторговый о фирме-продавце); об аппарате, поступившем в ремонт -с точным указанием модели, серийного номера, номера гарантийного талона, даты продажи (для послепродажных гарантийных ремонтов); об инженере, производившем ремонт; описание заявленного дефекта с использованием специальных кодов, произведенного ремонта; номер запчасти, ее позиционный номер.

Документальная версия сводного отчета содержит следующие документы: отрезные купоны гарантийных талонов или копии гаран­тийных талонов на каждую единицу отремонтированной продукции (для предторговых ремонтов в качестве гарантийного талона служит Список дефектного товара для предторгового обслуживания, утверж­денный фирмой-производителем); специальные самокопирующи­еся бланки отчетности Лист сервисного обслуживания (в основном для бытовой техники), в других случаях - распечатки наряд-заказа из программы на каждую единицу техники; ведомости по категориям продукции и сводные ведомости, содержащие информацию о суммах компенсации по трудозатратам, запасным частям.

Фирма-производитель обязуется проверить все сервисные отчеты, представленные сервисным центром в указанные сроки, чтобы удосто­верится в соблюдении всех требований к оформлению отчета и отсутс­твия ошибок в предоставленных данных. Информация о ремонтах, не принятых к оплате, автоматически посылается в адрес сервисного центра. Фирма-производитель не принимает ремонты, которые счи­тает фальсификацией, а именно: несовпадение между документами и электронной версией отчета; ремонт был включен в отчет, а реально выполнен не был, но в то же время с клиента была взята полная либо частичная оплата за ремонт и (или) транспортные услуги, и (или) за детали, использованные для ремонта; в отчет были включены детали, которые реально не заменялись либо были куплены с нарушением порядка, указанного в договоре; несоответствие номенклатуры и коли­чества замененных запчастей дефекту. Отчет отклоняется в случае производства сервисным центром повторного ремонта в течение трех месяцев с момента предыдущего ремонта по поводу той же неисправ­ности. Не подлежит включению в отчет, а соответственно и оплате, случаи гарантийного и предторгового ремонта, завершенного более чем за 60 дней до дня окончания отчетного месяца.

В сумму возмещения за гарантийные ремонты включаются, в со­ответствии с прайс-листом, действующим на момент утверждения фирмой-производителем гарантийного отчета: компенсация за использованные в ремонте запчасти, оплата произведенной работы и затраты по транспортировке (в случае выездного ремонта).

Чаще всего фирмы-производители, предлагающие на рынок при­мерно одинаковую линейку продукции, и сервисные программы предлагают со схожей оболочкой. Так же примерно идентичны коды ремонтов, принцип составления отчетов для этих фирм. Кроме того, в ряде случаев (если нет специализированной сервисной программы) статистики предлагают свои варианты составления отчета фирмам-производителям, что очень приветствуется последними. При этом опыт работы с различными фирмами-производителями помогает избежать большинства ошибок при составлении отчета. Специалистов, способных правильно выполнять данную работу, найти не просто. Они должны помимо профессиональных навыков (довольно высокой ква­лификации) обладать такими качествами, как аккуратность, коммуни­кабельность, способность работать в условиях четкого понимания всех технологических процессов, протекающих в сложном и многофункци­ональном «организме» современного сервисного центра.

Если у сервисного отдела фирмы-производителя есть возмож­ность организовать телефонный опрос клиентов и проверку пред-торговых ремонтов, то он получает в свои руки не только мощный инструмент контроля, но и эффективный рычаг воздействия на все технологические процессы внутри сервисной сети, причем в режиме on-line. Данная функция, как правило, реализуется на базе справочно-информационных служб (call-центр), созданных представительством для решения задач информационного обеспечения потребителей.

В поле интересов фирмы-производителя попадают, прежде всего, потребители, проводившие сервисное обслуживание своей техники в одном из технических центров своей сервисной сети.

Выполняя требования «Закона о защите прав потребителей», фирмы-производители, с одной стороны, предоставляют потреби­телям информацию о производимых продуктах и их свойствах, тем самым, формируя мнение потребителя в свою пользу, а с другой -получают от потребителя информацию, позволяющую оценить качество сервисного обслуживания и удовлетворенность предостав­ленными сервисными услугами.

Call-центр выясняет у потребителя следующие вопросы по сер­висному обслуживанию:

а) происходило ли указанное в сводном отчете сервисное событие;

б) сроки обслуживания;

в) заявленный дефект;

г) степень удовлетворенности его устранением;

д) любые другие сведения, которые клиент готов изложить по данному опросу.

Некоторые фирмы-производители осуществляют опрос всех клиентов своей сервисной сети, телефоны которых представлены в отчете. Большинство фирм-производителей проводит опрос выбо­рочно, уделяя особое внимание сервисным центрам, к которым пот­ребители имеют наибольшее количество претензий.

На основе получаемых совокупных данных о деятельности сер­висной сети производитель составляет своеобразные рейтинги СЦ, оценивая их деятельность по бальной шкале. Стимулируя СЦ зара­батывать дополнительные баллы и перемещая СЦ в верхние строки рейтинговых таблиц, производители улучшают качество сервисного обслуживания за счет создания здоровой конкуренции между СЦ. Для этих же целей разрабатываются специальные программы повы­шения уровня обслуживания, оснащения современным инструментом и приборами, оформления приемных пунктов, создания оператив­ного запаса ЗИП (запасного имущества и приборов). «Наградой» для лидеров этих «соревнований» является, как правило, либо повыше­ние выплат за сервисные работы, либо снижение стоимости ЗИП, бесплатная поставка сервисного оборудования, а также закупка на льготных условиях автотранспорта, формы для инженеров или пря­мые денежные инвестиции.

Далее мы подошли к вопросу обеспечения запасными частями, являющегося основным критерием успешного проведения ремонта. Некоторые фирмы-производители решают этот существенный и болезненный для них вопрос путем создания склада ЗИП на терри­тории РФ. Это, безусловно, нужное, но очень дорогое удовольствие могут позволить себе немногие производители. Как альтернатива существует возможность доставки запчастей различными почтовыми службами: FedEx, TNT, DHL и т. д., но на постоянной основе это уда­ется лишь немногим производителям и с большим трудом, учитывая непредсказуемость наших законодательных и исполнительных орга­нов. Производители, сумевшие решить проблему склада, получили преимущество, которое невозможно компенсировать никакими дру­гими действиями.

Как пример грамотного и качественного подхода к решению этого вопроса невозможно не упомянуть таких известных производителей, как Hewlett Packard, Panasonic и LG, затративших огромное количес­тво сил и средств на создание самых лучших по насыщенности запас­ными частями складов в РФ.

Одним из важных критериев оптимального функционирования этих складов является планирование их наполнения запасными частями. Для сервисных центров, находящихся в непосредственной бли­зости от такого склада, процесс получения запасных частей быстр и позволяет заказывать запасные части и аксессуары под конкрет­ные ремонты, сводя к минимуму время ремонта и риски накопления запасных частей на своем складе. Для удаленных сервисных цент­ров производитель за свой счет организует доставку запасных час­тей со своего склада на территории РФ до дверей сервисного центра, используя при этом самые скоростные способы доставки. Макси­мальный срок поставки запасных частей в такие сервисные центры определяется несколькими днями, что в сочетании с высоким напол­нением склада позволяет производить до 90-95% ремонтов в тече­ние нескольких дней. Такие усилия производителей положительно оцениваются как самими сервисными центрами, так и потребите­лями, что подтверждается многочисленными опросами.

Большинство фирм-производителей продает запасные части своим сервисным центрам и возвращает стоимость этих запасных частей после проверки и подтверждения сводного сервисного отчета. Таким образом, сервисным центрам приходится изымать из оборота значи­тельные средства сроком на 2-3 месяца, что является существенной проблемой для мелких и средних участников сервисной сети. Если при этом иметь в виду, что фирма-производитель может задержать выплату компенсации за запасные части или вообще не заплатить за них в слу­чае обнаружения в отчетах ошибок или фальсификаций, становится понятно, что коммерческие риски в данной сфере деятельности крайне велики. Именно по этой причине сервисные центры заинтересованы в правильном отражении в отчетах своей деятельности.

Не секрет, что с каждым годом техника усложняется, а, следо­вательно, усложняются и неисправности. Участились случаи, когда диагностировать неисправность не удается даже после запроса на завод-изготовитель. Появление «справки о невозможности ремонта» крайне нежелательно для любого производителя, а для имеющего огромный склад запчастей в РФ особенно. На выдачу такой справки сервисный центр должен получить письменное разрешение, иначе его действия могут быть признаны неправомочными, а это в свою очередь может повлечь наложение денежного взыскания или даже удержание полной стоимости неотремонтированного аппарата.

У производителей возникает необходимость иметь под рукой своих специалистов, способных решать технические задачи любого уровня сложности. Первым шагом была попытка использовать для этих целей инженеров учебных центров. Идея, в общем-то, понятная и в чем-то разумная, ведь, казалось, кому, как не им справиться с этой проблемой. Инженеры этих центров являются носителями технологий ремонта, обучаются на заводах-изготовителях, в курсе всех техни­ческих новинок. Однако скоро стало очевидно, что «теоретики» учебных центров быстро становятся малоэффективными без глу­бокой постоянной практики, а сложные ежедневные ремонты тре­буют иной организации технологических процессов, чем в учебных центрах. И производитель делает второй шаг - создает свой моно­сервис, имеющий только одну авторизацию. Тенденция пока не полу­чила широкого развития, так как связана с решением большого числа административных и технических вопросов, но эта идея становится все более и более популярной. Правы производители, решая про­блему подобным образом, или нет, покажет время. Ясно одно: выде­ление «карманных» СЦ из общего ряда, создание для них тепличных условий может привести к усилению процессов дезинтеграции в сети авторизованных СЦ, что негативно скажется на всем сервисном обслуживании в целом.

Желание не создавать конкуренции для своего «карманного» сер­висного центра и улучшение, таким образом, показателей его эко­номической деятельности приводит некоторых производителей к созданию единственного моносервиса для значительной террито­рии с большим количеством проживающего населения, например в Москве. Такая безальтернативность ведет к образованию значи­тельного вакуума сервисных услуг на этой территории и заставляет потребителя испытывать сомнительное удовольствие по доставке своей техники в этот СЦ и обратно, преодолевая при этом значи­тельное расстояние. Странными выглядят попытки таких произво­дителей изыскивать внутренние резервы СЦ по сокращению времени ремонта техники, учитывая, сколько времени проводит потребитель в дороге к этому СЦ.

В этом случае, делая ставку на безальтернативный моносервис и не планируя создания широкой сети приемных пунктов, производи­тель обрекает себя в итоге на негативное отношение к себе потреби­теля и, как следствие, на падение розничных продаж своей техники.

Стоит также отметить еще ряд существенных отличий моносер­виса от сервисного центра, имеющего несколько авторизации - мультисервиса.

В случае обслуживания техники только одного производителя, задачей СЦ является создание технологической цепочки, направ­ленной на неукоснительное соблюдение требований фирмы-произ­водителя. Несмотря на кажущуюся простоту создания моносервиса, это - сложный производственный процесс, перегруженный значитель­ной долей вероятностных параметров. Однако, в случае если СЦ имеет несколько авторизации, задача организации качественного сервиса многократно усложняется из-за необходимости адаптации различ­ных производственных процессов друг к другу и создания универ­сальной системы управления этими процессами. С увеличением числа авторизации не линейно возрастает сложность управления сервисным центром, а также существенно увеличиваются требования к професси­ональной подготовке менеджеров и инженерного персонала.

Все особенности мультисервиса имеют технические и экономи­ческие предпосылки и логически вытекают друг из друга. К этим осо­бенностям можно отнести:

более высокую степень профессиональной подготовленности персонала за счет аккумуляции опыта обслуживания техники разных производителей;

более эффективное использование сервисного оборудования, инструмента, производственных площадей, технической документа­ции, оборудования основных фондов и запасных частей;

более эффективную и гибкую финансовую политику;

высокую привлекательность для клиентов из-за возможности обслуживания в одном месте техники разных производителей.

Однако преимущество мультисервиса не является тотальным. Моносервис выигрывает у мультисервиса по скорости проведения ремонтов при прочих равных условиях почти в два раза, что можно объяснить наличием большого опыта ремонта однотипных изделий с повторяющимися дефектами и существенно меньшей производс­твенной номенклатурой.

Более существенными являются различия этих двух форм в воп­росах финансово-хозяйственной деятельности.

Возможность финансового маневра в хозяйственной деятель­ности мультисервиса определяется наличием нескольких источников поступления денежных средств от каждого производителя, возмож­ностью сравнения и анализа, поступающих от каждого произво­дителя сведений и принятием на их основе оптимальных решений, повышающих эффективность работы СЦ.

Моносервис полностью зависит от своевременности поступлений денежных вознаграждений от производителя. Нетрудно предугадать судьбу моносервиса, если бы он имел авторизацию известной всему миру своим банкротством фирмы Moulinex в 2000 г.

Приостановка или прекращение выплат одним из производителей, даже отказ от сотрудничества с одним из производителей не приво­дит к сворачиванию сервисной деятельности мультисервиса. Разум­ное количество авторизации у СЦ определяет его выживаемость на рынке. Более равномерное поступление денежных средств способствует финансовой стабильности СЦ, а послегарантийное обслуживание техники может приносить до 60% денежных поступлений, что снимает проблему дефицита оборотных средств, позволяет выделять деньги на новые проекты и техническое переоснащение.

В моносервисе такое практически невозможно без финансовых вливаний от производителя или без отказа от монополии произво­дителя. Моносервис, созданный производителем, как правило, явля­ется дотационным. И чтобы сократить свои затраты, производитель вынужден завышать расценки на послегарантийные ремонты тех­ники, тем самым снижая эффективность работы моносервиса. Про­тивопоставление интересов производителя интересам широких слоев потребителей, не имеющих достаточных денежных средств, является неприемлемым для нашего рынка.

Клиенты, удовлетворенные первым обращением в мультисервис, как правило, обращаются в него еще раз с техникой других произ­водителей. Данная сторона деятельности мультисервиса, безусловно, более привлекательна для клиентов сосредоточением большого числа качественных услуг в одном месте.

Какой бы ни была форма организации сервисного обслужива­ния, любое представительство должно уделять большое внимание статистическим исследованиям и расчетам, которые настолько орга­нично вписались в современную жизнь, что без них невозможно при­нятие ни одного серьезного управленческого решения. Но в той же самой мере, в какой производители оценивают и исследуют свои сер­висные сети, сервисные центры оценивают и исследуют своих рабо­тодателей. Обладая соответствующим программным обеспечением, СЦ тестирует производителей по десяткам параметров, накапливая уникальную статистику, позволяющую делать долгосрочные про­гнозы путей развития сервисной деятельности фирм-производи­телей. Соответственно, чем больше авторизации имеет сервисный центр, тем большим количеством информации он обладает для дина­мичного развития. Анализ этой статистики дает сервисным центрам возможность правильно выбирать свою линию поведения и ориенти­роваться в рынке, принимать взвешенные и обоснованные в финан­совом плане решения, оптимально соответствующие сложившейся в данный момент рыночной ситуации.

Все сказанное выше, в основном, относится к группе фирм-произ­водителей, представленных на российском рынке полномасштабным представительством с хорошо развитыми подразделениями вспомо­гательных служб.

На рынке в РФ представлена и другая группа фирм-производите­лей, существенно отличающаяся от первой, прежде всего, значительно усеченным штатом сервисного отдела. Штат может быть представлен только сервис-менеджером, не уполномоченным принимать какие-либо решения без предварительного согласования с зарубежным сервисным департаментом головного офиса. Все сервисные отчеты пересылаются в этот головной офис, где и проверяются. Нельзя ска­зать, что данный вариант организации сервисного обслуживания плох, но явно прослеживаются ее отрицательные стороны - отсутствие опе­ративности в решении технических и административных вопросов.

Невозможность организации быстрой поставки запасных час­тей для срочного ремонта часто приводит к появлению «справки о невозможности ремонта», хотя и эту справку утвердить в представи­тельстве очень сложно. При этом чем больше таких справок от опре­деленного СЦ, тем негативней к нему отношение, хотя основной причиной чаще всего является длительность сроков поставки запас­ных частей.

Сервисным центрам, входящим в сервисную сеть, предлагается за свой счет содержать склад необходимых и часто используемых запас­ных частей для ускорения сервисного обслуживания. Стоимость такого склада бывает значительной, а отказ в формировании такого склада может являться причиной разрыва контракта и исключения из сервисной сети. При этом данное представительство не принимает на себя ответственность за неиспользованные запасные части, тем самым перекладывая все риски на плечи сервисных центров. Воп­рос об организации склада запасных частей для всей сервисной сети может стоять только в том случае, если какой-либо СЦ возьмет на себя его организацию за свой счет. Но и в этом случае, наполненость склада запасных частей оставляет желать лучшего. При этом сервис­ный центр, взявший на себя хлопоты по организации такого склада, небескорыстен в вопросах предоставления запасных частей другим сервисным центрам.

Урезанный до минимума бюджет заставляет эти представитель­ства первыми реагировать на изменение рыночных условий путем изменения расценок в целях самосохранения, упреждая иногда реше­ния зарубежного сервисного департамента головного офиса.

В данном типе представительства количество не отремонтиро­ванной техники в связи с отсутствием технической документации и запасных частей резко возрастает.

Представительства таких фирм-производителей могут существо­вать годами, так и не переходя к организации более качественного сервиса, накапливая нерешенные проблемы.

Пока упоминалось лишь о фирмах-производителях, которые имеют представительства на территории РФ и осуществляют сервисную поддержку своей продукции. Однако есть немало таких, чьи товары продаются на территории РФ без сервисного обеспечения.

Но так как реализация техники без сервисного обслуживания в розничной сети РФ невозможна, роль организатора берет на себя дилер. Дилер определяет сервисный центр или сеть сервисных цент­ров, которые проводят данное обслуживание.

Как правило, сервисное обслуживание данного рода техники характеризуется отсутствием сервисной документации, возможности поставки запасных частей и какой-либо технической поддержки. Успех ремонта зависит от способности инженера сервисного центра разобраться в схемотехнических решениях принципиальных схем и нахождении аналога вышедшей из строя детали.

В этой области доминируют мультисервисы, так как чем больше авторизации имеет сервисный центр, тем больше схемотехнических решений разных производителей им изучено. Чем к большему коли­честву ЗИП различных производителей он имеет доступ, тем выше вероятность успешного завершения ремонта. Большое количество авторизации не является гарантией успешного сервисного обслужи­вания, но оно наиболее предпочтительно в силу обозначенных выше преимуществ.

При этом варианте сервисного обслуживания количество неотремонтированной техники самое большое, широко распространена практика использования аппаратов-доноров, с которых снимаются уникальные запасные части для ремонта. Для дилера такое обслу­живание является высокозатратным и низкоэффективным, поэтому при закупке подобных партий товара дилер пытается оговаривать с поставщиком условия компенсации затрат на сервисное обслужива­ние. Несмотря на сложность и трудно реализуемость этого процесса, дилеры продавали, продают и будут продавать эту технику, а перед сервисными организациями будет стоять задача ее обслуживания.

Законы рынка и различные внешние побуждающие факторы пос­тоянно заставляют производителей развиваться, находить новые формы и методы взаимодействия со всеми звеньями, обеспечиваю­щими сервисное обслуживание. Но отношения между производите­лями и сервисными организациями изменяются очень мало. Случаи перехода от тотального доминирования и диктата условий работы к партнерским отношениям крайне редки и носят временный, эпизоди­ческий характер. Длительность такой ситуации будет определяться способностью появления на рынке нового игрока, способного взять на себя функции лидера в вопросах сервисного обеспечения и взаи­модействия со всеми участниками сервисной цепочки: государство -производитель - продавец - потребитель - сервисный центр. На сегодняшний день главенствующая роль фирм-производите­лей в организации сервисного обслуживания бесспорна и единствен­ная альтернатива может возникнуть со стороны сервисных центров, способных преодолеть внутренние противоречия и способных объ­единиться в неформальную организацию на взаимоприемлемых для всех сервисных центров принципах, в основе которых должна лежать забота о потребителе. Преодоление разобщенности сервис­ных центров как главного фактора, не позволяющего считать совре­менную сервисную сеть серьезным партнером на рынке сервисных услуг, является основной задачей развития сервисной сети на терри­тории РФ.

12. Совершенствование управления сервисными компаниями с использованием IТ-технологий

Современные технологии управления в продвинутых сервисных компаниях, позиционирующихся в секторе услуг по ремонту быто­вой и офисной техники таковы, что более 85% персонала являются пользователями собственной информационной базы данных, функ­ционирующей с использованием специальных программных средств. Эффективность управления сервисными компаниями определя­ется степенью информатизации их производственной деятельности. Лидирующие сервисные компании много внимания уделяют выра­ботке стратегии своего развития. Реализация стратегических пла­нов обеспечивается использованием IT-технологий, которые следует рассматривать как инструмент разработки и реализации стратегии развития компании. Развитие информатизации сервисных центров, которые по определению имеют необходимые ресурсы (подготов­ленный персонал пользователей, наличие специалистов способных поддерживать «железо», локальную сеть, программное обеспечение, способных также квалифицированно администрировать эксплуата­цию информационной базы данных), позволяет им успешно дости­гать лидирующих позиций в бизнесе.

Задача заключается в том, чтобы оптимально увязать реализуе­мую стратегию компании и методы оперативного управления про­изводственной деятельностью с техническими возможностями создаваемой локальной сети, приобретаемой техникой, используе­мого для информационной базы данных программного обеспечения, развитием информационных технологий у партнеров (в первую оче­редь, речь идет о производителях техники) и тем самым удовлетво­рить потребность менеджеров и всех пользователей компании. При проектировании IT-стратегии необходимо заложить возможности перехода от обеспечения учета к построению комплексной и гибкой системы управления компанией, способной обеспечить эффективно стратегическое и оперативное управление и способствующей встраи­ванию конкретной фирмы в глобальную сервисную сеть при вхожде­нии России в ВТО.

Владение информацией является определяющим фактором качес­твенной оценки внутренней и внешней среды и позволяет принимать правильные и оптимальные решения при разработке стратегии раз­вития предприятия и при организации оперативного управления компанией.

Построение системы обмена информацией на предприятии (пос­троение коммуникаций) - сложная задача на любом уровне иерар­хии. Первые лица в бизнесе тратят примерно 50% своего рабочего времени на организацию информационного обмена и своевремен­ного принятия качественных управленческих решений соответству­ющими руководителями.

Прежде развитие информационных технологий фокусировалось на сборе, хранении, передаче, представлении информации. Дальней­шая информатизация общества предполагает, что первично значение информации, возможность эффективного ее использования. Если на первом этапе информатизации сервисных компаний решалась задача создания базы данных, то сейчас информатизация становится состав­ной частью товаров и услуг, поступающих на рынок. Определилась стратегическая задача информационных технологий - содействовать менеджменту, реагировать на изменения рыночной ситуации, спо­собствовать созданию и удержанию конкурентоспособности сервис­ных услуг.

Большинство компаний, внедряя информационные технологии, по-прежнему ставят задачу, как с их помощью улучшить существу­ющие способы ведения дела. Это ошибка. Надо думать о том, как с использованием IT-технологий начать то, что фирма пока не делала.

Наличие и развитие локальных информационных систем на пред­приятиях обеспечивает, как правило, достаточный объем информа­ции для анализа и контроля состояния внутренней среды.

Десять лет назад можно было выработать стратегию развития бизнеса и постепенно, шаг за шагом, ее реализовывать. Сегодня ситу­ация существенно изменилась. Жесткая конкуренция и постоянно растущие требования клиентов побуждают управляющих бизнесом менеджеров брать на вооружение эффективные технологии успеха. Направлять развитие бизнеса можно, только проводя в режиме реаль­ного времени системный анализ информации о различных измере­ниях по регионам, по отделам, по проектам: разбираясь, насколько успешно развивается бизнес и как можно его улучшить.

Менеджеры вынуждены проводить больше времени, анализируя информацию для принятия решения. Улучшить процесс принятия решений позволяет использование IT-технологий, которые создают на сервисной фирме более высокопродуктивную среду для сотруд­ников на разных уровнях управления. Современные технологии управления позволяют создавать персональные порталы сотрудни­кам фирмы к информации для максимального использования имею­щихся возможностей.

Оперативное получение проверенной и полной информации, финансовая «прозрачность» предприятия и анализ его текущей деятельности руководителем - необходимые условия успешного управления и контроля.

Современные сервисные фирмы, позиционирующиеся в секторе ремонтов бытовой и офисной техники, в полной мере ощущают про­блемы развития рынка продаж названной техники и характеризу­ются как многономенклатурные, мелкосерийные производственные предприятия.

Добиваясь устойчивости своего бизнеса, сервисные центры стре­мятся иметь десятки авторизации от производителей техники и как следствие этого, обязаны ремонтировать десятки тысяч разных моде­лей бытовой и офисной техники. Производители, в свою очередь, поставляют на рынок более новые модели, а также новые виды тех­ники.

Увеличение объемов и номенклатуры ремонтируемой тех­ники при существенном техническом усложнении каждой после­дующей модели, эксплуатируемой населением бытовой и офисной техники, а также появление принципиально новых и сложных уст­ройств, порождает нелинейное увеличение объемов управленческой и инженерной информации в развивающихся сервисных предпри­ятиях. В результате, создается ситуация кризиса в управлении, так как традиционный персонал и привычные методы управления пред­приятием не позволяют находить эффективные решения в склады­вающихся условиях. Решение проблемы эффективной обработки весьма значительного объема управленческой и технической инфор­мацией в сервисной фирме реализуется использованием локальной компьютерной сети с применением программного обеспечения, поз­воляющего адекватно выполнять задачи сбора, передачи, хранения и обработки этой информации с целью ее анализа и представления в удобной форме анализируемых данных.

Использование информационных технологий позволяет сущес­твенно уменьшить количество управленческой информации на бумажных носителях, а также экономит время на прохождение этой информации внутри сервисной фирмы по инстанциям, с которыми порой необходимо согласовывать вырабатываемое управленческое воздействие. При этом на сервисном предприятии появляется новая управленческая культура защиты информации и ответственности персонала при работе с этой информацией.

Развитие рынка ремонтов, рост конкуренции среди сервисных фирм также требуют от менеджмента использования инструмен­тария, предоставляемого современными информационными тех­нологиями управления с целью достижения лучших результатов в бизнесе.

Современный сервисный центр представляет собой сложную про­изводственную структуру с большим количеством центров ответст­венности (центров принятия экономических и инженерных решений). Для принятия оптимальных управленческих решений необходимо иметь информацию полную, своевременную и достоверную обо всех происходящих бизнес-процессах. Источником такой информа­ции на сервисных фирмах служит локальная база данных, которая позволяет комплексно отражать все стороны деятельности сервиса. Получение входной информации происходит одновременно с пос­туплением техники в ремонт и завершается в момент ее выдачи кли­енту. С помощью такой базы данных можно получить многоцелевой и многофакторный анализ производственных процессов, динамики изменений товарно-материальных и денежных потоков. База данных позволяет формировать бланки заказа, акты приема и выдачи тех­ники, накладные, счета, инвентаризационные описи, реестры и мно­гообразные отчеты.

Каждая единица техники, поступающая в ремонт регистриру­ется в базе данных путем формирования «заказа», где отражается вся информация о клиенте (фамилия, имя, отчество частного лица или реквизиты юридического лица, контактные телефоны, адрес, источ­ник информации о сервисе) и техники, поступившей в ремонт (тип, модель, серийный номер, данные о гарантии и номер гарантийного талона, дефект, заявленный клиентом; дефект, выявленный инже­нером при приеме техники; комплектность). Все первоначальные данные вносятся в базу данных при обращении клиента в сервис. За время нахождения техники в ремонте в базу данных вносится допол­нительная информация (реальный дефект, выявленный инженером-ремонтником, режим заказа запасных частей, дата завершения ремонта, дата уведомления о готовности заказа, дата выдачи техники клиенту). Таким образом, при обращении к базе данных становится известно, какая техника находится на складе и какие запасные части заказаны. Возможно проведение анализа работы каждого сервисного инженера с точки зрения количества произведенных ремонтов, сро­ков проведения ремонтов, цены и формирования реестра «заказа» отражается вся история ремонта, каждого ремонтируемого изде­лия. С помощью реестра заказов можно проконтролировать сроки ремонта, а также возможен анализ того, в какой период больше пос­тупало той или иной техники, анализ качества ремонта. Имеется воз­можность получать статистические данные о том, сколько единиц техники каждого производителя поступило в ремонт, какие модели и с какими дефектами. Наличие такой информации позволяет фор­мулировать рекомендации о потребительских качествах техники для дилеров, торгующих бытовой и офисной техникой. Сами сервисы могут использовать эту информацию для корректировки договоров авторизации с производителями. Возможно производить расчеты экономической эффективности сотрудничества с каждым произво­дителем и использовать эту информацию для принятия управленчес­ких решений о том, как продолжать сотрудничество с тем или иным производителем техники или дилером.

Локальная база позволяет производить анализ состояния техники, которая находится в ремонте более определенного срока, позволяет также сортировать эту технику по видам (компьютерная техника, бытовая техника и т. д.), по типам (мониторы, принтеры, пылесосы, кофеварки, копировальные устройства и т. д.) и по фирмам-произво­дителям. Позволяет также определить, с какими дефектами себестои­мости этих ремонтов, допущенного количества повторных ремонтов. Все эти данные сравниваются, анализируются и становится понят­ным, какое управленческое воздействие необходимо.

Использование информации, хранящейся в базе данных, о состо­янии каждого выполняемого ремонта позволяет реализовать задачу создания информационно-справочной службы (call-центр) сервис­ной компании, что является весьма эффективным конкурентным преимуществом, так как позволяет существенно улучшить качество обслуживания клиентов, обращающихся за информацией.

Для оприходования техники на складе используются акты при­ема. Для выдачи техники со склада используются накладные. Для ежемесячного контроля складов и подразделений используется инвентаризационная опись. По любому виду учетных документов можно создать реестры (реестр счетов, реестр накладных, реестр актов приема и т. д.) с различными параметрами. Локальная база данных позволяет сформировать отчеты о выполненных ремонтах, в которых отражается информация о выработке всех или каждого из инженеров-ремонтников по выполненным ремонтам, а при необхо­димости по конкретно выбранным ремонтам за указанный период и об использованных запасных частях. На основании отчета о ремонтах рассчитывается заработная плата инженеров-ремонтников. Также можно определить, на какую сумму выполнены ремонтные работы, не выданные заказчику за определенный период времени. Анализ данных из создаваемых реестров позволяет определить тенденции последнего периода времени и адекватно строить менеджмент ком­пании.

Отчеты по гарантийным ремонтам отражают всю историю ремон­тов гарантийной техники (дата поступления, серийный номер, тип и марка техники, обнаруженный дефект, фамилия и контактный теле­фон владельца техники, фамилия мастера, производившего ремонт, цена ремонта, использованные запасные части, их стоимость, дата окончания ремонта и дата выдачи техники клиенту) и являются источником информации для формирования отчетов о выполненных ремонтах производителям техники, на основании которых произво­дится компенсация затрат по произведенным ремонтам.

Оборотная ведомость отражает наличие и движение товара на сладе в ценах закупки и в ценах продажи за любой период времени.

Отчет по неликвидам позволяет иметь информацию о товарно-материальных ценностях, не реализованных в течение заданного периода.

Отчет о продажах за период формируется в ценах реализации и в ценах закупки и показывает, с какой эффективностью и в какие сроки была произведена реализация запасных частей (по фирмам произво­дителей, типам и видам техники).

Отчет по закупкам отражает количественное и суммовое выраже­ние, входящего потока товарно-материальных ценностей за конкрет­ный период времени по фирмам-производителям.

Для топ-менеджеров сервисного предприятия особую роль играют возможности информационной базы сервиса в части предо­ставления данных по исполнению текущего бюджета в реальном мас­штабе времени.

Внедрение информационных технологий в управление сервис­ной фирмы является довольно дорогими инновационными меропри­ятиями и не каждый сервисный центр имеет необходимые для этого материальные ресурсы. Инвестируя развитие информационной базы необходимо помнить, что последующее развитие бизнеса приводит к увеличению требований по используемым IТ-технологиям, поэтому необходимо предусматривать возможности их дальнейшего разви­тия с минимальными затратами.

Использование IT-технологий в управлении сервисными пред­приятиями позволяет сделать управление более эффективным, что в свою очередь влечет рост доходов и является признаком увеличе­ния конкурентоспособности.

Продвинутые предприятия используют современные информа­ционные системы, которые позволяют автоматизировать все виды хозяйственной деятельности. Однако при этом не решается задача обеспечения менеджеров актуальной, специально ориентированной на принятие решений информацией о внешней среде фирмы. Назван­ная задача должна решаться «бизнес-разведкой» (или «конкурент­ной разведкой»).

Все принимаемые сегодня стратегические управленческие реше­ния реализуются в будущем, познание которого принципиально огра­ничено. Степень полноты и достоверности информации о будущем состоянии внешней среды предприятия определяют эффективность планируемого стратегического проекта.

Задача топ-менеджеров - организовать на своем предприятии сбор и анализ информации уровня «бизнес-разведки», а также свое­временно доставить эту информацию в то место, где она будет опти­мально использована.

Дата добавления: 2014-01-11