Границы процессов

Прежде всего команда должна определить процесс и его границы. Хотя команда старших менеджеров уже сдела­ла это, но вряд ли с требуемой степенью детализации и четкости. Членам команды реинжиниринга также будет полезно выработать общее понимание процесса.

Границы процесса отмечаются точками, в которых процесс начинается и заканчивается и где он соприка­сается с другими процессами. Большинство организаций сегодня представляют собой сложный набор процессов и субпроцессов. Хотя эксперты говорят о бизнес-процессах как о чем-то, что может увидеть любой же­лающий, часто только в результате тщательного рас­смотрения можно решить, что следует включить в каче­стве субпроцесса, а что следует исключить как отдель­ный процесс.

Мы можем увидеть это на примере семейного про­цесса, такого как поездка за границу во время отпуска. Где начинается этот процесс? В аэропорту, а может быть в туристическом агентстве шестью месяцами раньше? Процесс покупки курортных товаров — это от­дельный процесс или субпроцесс в данном процессе? И когда заканчивается процесс — по возвращении домой через две недели или при выплате окончательной суммы по кредитной карточке шестью месяцами позже, всего за несколько недель до заказа путевок на отдых в сле­дующем году?

Общая ошибка команд реинжиниринга состоит в том, что они определяют процесс слишком узко. По­скольку мы не привыкли к процессно-ориентированной работе, мы скорее увидим процессы внутри отдела, чем процессы, выходящие за границы отделов. В результате важные стадии процесса часто выпадают из поля зрения команды реинжиниринга, так как происходят в других подразделениях компании. Процесс следует описывать широко и охватывать все необходимые отделы, так как многие цели достигаются благодаря разрешению про­блем, возникающих при передаче работы из отдела в отдел.

Определив начало и конец процесса, команда долж­на определить верхнюю и нижнюю границы его. Верх­ней границей может быть точка, где выходы других процессов стыкуются с данным. Возвращаясь к примеру с отпуском, команда может решить, что покупка одеж­ды — это отдельный процесс, выход которого стыкуется с входом процесса (поездки во время отпуска). Или она может решить, что покупка одежды включается в про­цесс, но другие действия, такие, к примеру, как хождение на работу, не включаются в процесс, но производят (выход) деньги, необходимые для процесса.

Нижней границей является точка, в которой выход процесса служит входом в другие процессы. Снова ко­манде придется решать, что включается в рассматривае­мый процесс, а что лежит за его пределами. В примере с отпуском фотопленки с негативами можно рассматри­вать в качестве выхода процесса, который используется как вход отдельного процесса получения фотографий об отпуске, но можно получение фотографий описать и как важную часть единого процесса отпуска.

Границы процесса — это точки, где входы и выходы входят и выходят из процесса. Определив границы, ко­манда для завершения картины должна составить спи­сок входов и выходов. Полезно различать первичные входы (требуемые для начала процесса) и вторичные входы (те, которые входят в процесс через верхнюю границу). Похожее деление существует между первич­ными и вторичными выходами. Вторичные выходы представляют собой побочные продукты процесса. Они получаются в результате выполнения этапов процесса, но не являются причиной его существования (raison d'etre). Первичные выходы процесса — это те, для полу­чения которых и существует процесс и которые предна­значены его главным клиентам.

Последняя задача на стадии определения границ процесса состоит в определении его поставщиков и клиентов. Команда реинжиниринга должна точно знать, кто они и каковы их требования. Нередко командам бывает трудно прийти к согласию относительно того, кто является клиентом процесса, поскольку не всегда это бывает очевидно. Например, команда, изучающая процесс производства молочных продуктов, может счи­тать главным клиентом отдел продаж и дистрибуции или супермаркет, который получает и продает эти про­дукты, или человека, который покупает эти продукты. При создании внутреннего рынка молочных продуктов для учреждений здравоохранения возникает вопрос: кто является клиентом процесса — распорядители бюджета в больницах и фондах либо пациенты?

Эту неопределенность легко разрешить, если пред­положить наличие различных типов клиентов, отли­чающихся друг от друга. На самом деле может сущест­вовать до пяти разных типов клиентов процесса, как это показано на рис. 2.1, и команда реинжиниринга должна определить, кто в какую категорию попадает.

Процессы — это потоки работы, и у них есть свои гра­ницы, другими словами, начало и конец. Для любого отдельно взятого процесса эти границы установлены начальными, или первичными, входами, с которого он начинается. Эти входы открываются первичными по­ставщиками процесса. Процесс заканчивается выходом, который выдает результат первичным клиентам процес­са. Например, первичным входом в процессе сбыта мо­жет быть получение отделом сбыта подтвержденных за­казов. Первичным выходом процесса может быть что-то материальное, например покупка нового оборудования, или нематериальное, например получение определенной информации или оказание определенной услуги. Пер­вичным выходом процесса сбыта может быть предъяв­ление чеков в банке к оплате.

После начала процесса у него может появиться зна­чительное количество вторичных входов. Например, управленческая информация, которую предоставляет отдел информационных систем (IS), может понадобить­ся на различных стадиях. Производя реинжиниринг процесса, мы не заботимся о том, откуда появляются эти вторичные входы, и они не анализируются. Если над ними все же требуется поработать, то это будет уже в рамках другого проекта по реинжинирингу и исполь­зования альтернативных методов.

Точно так же как существуют и вторичные входы, существуют вторичные выходы. Они получаются как побочные продукты процесса и не являются его главной целью. Примером здесь может служить отчет о количе­стве сверхурочного времени, проработанного персона­лом как часть производственного процесса. Вторичные выходы обычно инициируют другие процессы. В нашем примере сверхурочное время может быть началом про­цесса начисления заработной платы. Различные типы входов и выходов представлены на рис. 2.1.

Единственной целью процесса является удовлетво­рение требований клиентов, которых можно разбить на пять разных типов: первый — это первичные клиенты, те которые получают первичный выход; второй тип со­ставляют вторичные клиенты, которые находятся вне процесса и получают вторичные выходы, третий тип — косвенные клиенты, которые не получают первичный выход, но являются следующими в цепочке, поэтому поздний по времени или некондиционный выход отра­зится на них. Четвертый тип клиентов — внешние кли­енты, вне компании, которые получают выход процесса, сюда входят дистрибьюторы, агенты, розничные про­давцы, другие организации и т.д. Наконец, существуют внешние косвенные клиенты, потребители (пятый тип), иными словами, я и вы. Эти категории необязательно присутствуют все по отдельности, могут быть случаи, когда они пересекаются, например, в ресторане, где первичный клиент является и внешним клиентом, а также потребителем.

Первич­ным клиентом является сторона, которая получает пер­вичный выход процесса, определенный в рамках опи­санных и согласованных границ процесса. Вторичные клиенты получают вторичные выходы, также опреде­ленные на предыдущей стадии. Косвенные клиенты — это те, которые стоят следующими в очереди после пер­вичного клиента. Хотя они непосредственно не получа­ют выхода процесса, их затрагивают опоздания или ошибки в производстве продукта (или услуги), являю­щегося первичным выходом процесса. Для многих про­цессов первичные, вторичные и косвенные клиенты на­ходятся внутри организации. Внешние клиенты могут быть двух типов: потребители и не потребители. Послед­ние включают в себя контрагентов по дистрибуции, та­ких как супермаркеты или розничные торговые компа­нии, тогда как потребителями являются люди.

Определение границ процессов, подлежащих реинжинирингу, их входов, выходов и клиентов — нелегкое занятие, и команда реинжиниринга должна быть терпе­ливой и последовательной в достижении своей цели. Тем не менее, выгоды от этого часто становятся ясны позже, когда команда начинает путаться в разработке нового процесса. Мы уже упоминали о нескольких слу­чаях, когда команды начинали буксовать, достигнув этой стадии, часто из-за того, что перед этим не согла­совали, что попадает в их поле деятельности, а что нет.

Дата добавления: 2014-01-11