Измерение текущего процесса

В то время как одни члены команды заняты согласова­нием требований с клиентами процесса, другие могут заняться измерением существующего процесса. Для многих процессов не существует нормальных критериев измерения их эффективности и производительности. Стараться достичь качественного прорыва в работе про­цесса, не имея измерителей, показывающих, на что по­хож этот процесс, все равно что пытаться перешить кос­тюм, не имея обморочной линейки. Команда реинжиниринга должна уметь количественно измерять процесс, чтобы иметь возможность оценивать различные вариан­ты в фазе реинжиниринга: будет ли новый процесс вы­полняться быстрее, понадобится ли для него меньше ресурсов, будет ли он лучше отвечать требованиям кли­ентов? Измерение также позволяет команде установить планку для процесса на уровне лучших альтернативных вариантов, т. е. помогает поставить перед собой по-

настоящему грандиозные цели, превосходящие уровень конкурентов.

Измерители, эффективности и производительности процесса могут уже существовать, и команда должна использовать их, где это возможно. Если они не подхо­дят, а из нашего опыта следует, что так бывает чаще всего, то команда может использовать простую пошаго­вую групповую процедуру для определения, чем можно измерить процесс и как это нужно делать. Выполнение этой процедуры занимает по крайней мере половину дня и в идеале здесь должен помогать внутренний или внешний коммуникатор.

Первый шаг в отношении измерения процесса со­стоит в том, что команда с помощью мозгового штурма выявляет все слабые стороны текущего процесса. Все идеи следует сгруппировать по небольшому количеству согласованных тем и написать их на настенных плака­тах. Коротко и четко сформулированная идея должна завершать предложение: "Слабой стороной текущего процесса является....".

Второй шаг — повторение данной процедуры ко­мандой, на этот раз в отношении сильных сторон суще­ствующего процесса. Это занятие помогает команде вы­явить основные требуемые черты нового процесса и причины необходимости изменить существующий про­цесс. Например, недавно нас попросили помочь коман­де реинжиниринга, которая собиралась уже третий раз и члены которой начинали терять направление работы. Хотя они уже продвинулись в чем-то вперед, никто из них не знал, что на самом деле от них требуется и к че­му стремиться. Команда состояла из людей, занятых на различных стадиях процесса, и, как это можно было предвидеть, у них у всех были разные взгляды на то, что следует делать для улучшения процесса. С помощью простого мозгового штурма с целью выявления сильных и слабых сторон команда смогла увидеть, на чем нужно сосредоточить свое внимание, и начала генерировать идеи, что в существующем процессе следует оставить, а что для нового процесса следует изменить. Примеры этих идей представлены ниже.

Слабые стороны

Весь процесс на бумажных носителях:

• системы требуют много ручного труда;

• большой бумажный поток;

• слишком медленная обработка бумажной документации;

• изменения вносятся вручную;

• слишком много информации на бумаге, требуется быстро проанализировать.

Несовершенный контроль запасов:

• нехватка сырья и основных материалов,

• нет актов приемки готовой продукции.

Системы не интегрированы:

• план производства на день опаздывает;

• планы опаздывают по срокам;

• обработка заказов слишком медленная,

• двойной и тройной ввод данных.

Плохой контроль за мощностью:

• трудно оптимизировать выпуск и транспорт;

• производство не готово к сроку доставки;

• большие транспортные расходы;

• слишком много искусственных пиков и спадов в произ­водстве;

• невнимательны к покупателям;

• опаздываем с извещением покупателей;

• товар редко доставляется день-в-день;

• часто не те товары доставляются покупателям;

• вынуждаем покупателей приспосабливаться к нам.

Информационная обеспеченность:

• не хватает используемой информации;

• слишком много ненужной информации;

• информация о производстве недоступна для отдела продаж;

• информация всегда устаревшая;

• не отслеживается производственная мощность;

• отделы не могут обменяться информацией по конкрет­ным проблемам;

• информация теряется в системе.

Сильные стороны

Отдельные системы работают хорошо:

• можно группировать грузы;

• доступны хронологические записи;

• процесс не зависит от перебоев с электроэнергией;

• легко распространить написанную информацию.

Быстрая работа с покупателями:

• быстрые заказы;

• две даты доставки.

Гибкость:

• можно адаптировать к конкретной ситуации;

• легко вносить небольшие изменения;

• гибкость при срочных поставках;

• отвечает специальным требованиям.

Высокий уровень общения:

• активный обмен информацией между отделами;

• создает условия для обмена мнениями между людьми;

• требует хороших линий связи.

Третий шаг — решение, какие именно моменты су­ществующего процесса следует измерять. Например, если слабой стороной процесса является отсутствие универсальной системы контроля запасов, измерителем эффективности процесса может быть процент правиль­но выполненных заказов. Похожим образом слабая сто­рона "плохой контроль за мощностью" будет измерять­ся числом опозданий поставок покупателям.

На данном семинаре задачу измерения лучше всего возложить на временные группы из команды реинжиниринга. Каждая группа должна будет решать, сколько и какие именно данные будут нужны для измерения и кто будет ответственным за сбор данных.

Последним шагом является сообщения временных групп об их рекомендациях, а также решение всей ко­манды об основных показателях, с помощью которых будут измеряться процессы и устанавливаться цели для нового процесса. Это позволяет нам перейти к следую­щей задаче команды реинжиниринга.

Дата добавления: 2014-01-11