Теория мотивации Л. Портера -- Э. Лоулера

Теория равенства (справедливости) Адамса

Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники.

Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Индивидуальная и групповая мотивация Мотивировать надо не только каждого работника, но и весь коллектив в целом. Следовательно, мотивация может быть индивидуальной и групповой. В маленькой фирме, не имеющей подразделений, каждый работник отождествляет себя с коллективом фирмы, а не с коллективом подразделения, как это происходит в крупной или средней компании. Работнику микрофирмы легче понять, как успехи и неудачи фирмы сказываются на его личном благополучии. Индивидуальная мотивация целесообразна в ситуациях, когда работа одних сотрудников мало или совсем не зависит от работы других и люди не взаимодействуют. Групповая мотивация предпочтительна, когда достижение результата возможно только за счет интенсивного взаимодействия и коллективных усилий работников. Во многих случаях оправданна смешанная мотивация.

Для укрепления групповой мотивации рекомендуется использовать подходы:

а) помочь группе (формальной или неформальной) испытать общий успех;

б) активно привлекать членов группы к общегрупповым мероприятиям с целью культивирования чувства принадлежности к группе;

в) всемерно поддерживать веру в реальность решения стоящих перед группой задач.

Для укрепления групповой мотивации рекомендуется использовать подходы:

а) помочь группе (формальной или неформальной) испытать общий успех;

б) активно привлекать членов группы к общегрупповым мероприятиям с целью культивирования чувства принадлежности к группе;

в) всемерно поддерживать веру в реальность решения стоящих перед группой задач.

Реализация мотивационных теорий в практике управления
Управление людьми (человеческим ресурсом) является сегодня передовым участком, определяющим эффективность и конкурентоспособность организаций разных областей экономики. Осознание руководителями важности этого направления работы приходит с тем опытом, который они получили за последние годы. Реальная практика управления со всей очевидностью продемонстрировала простую истину - самые гениальные схемы и сценарии изменений не будут иметь успех, если при этом игнорируется их «человеческая составляющая».

Рассматривая иерархию потребностей по Маслоу, в практическом плане можно сделать следующие выводы:
1.Для воздействия на поведение человека необходимо сначала выяснить, какая потребность в данный момент для него главная, а затем продемонстрировать работнику возможности организации в удовлетворении этой потребности.
2.Следует помнить, что ориентация работника может быстро переключаться с одной потребности на другую. Следовательно, если организация заинтересована в работнике, необходимо поменять форму его мотивации.
3.Структура потребностей человека определяется его местом в социальной структуре или ранее приобретенным опытом. Следовательно, между людьми существуют множество различий в отношении тех потребностей, которые для них важны. Поэтому руководитель должен владеть большим арсеналом различных приемов и методов мотивации.

Подход, основанный на теориях общих ожиданий богат практическими следствиями, позволяющими оказывать влияние на трудовую активность сотрудников и эффективность их труда:
1.использование таких методов отбора, распределения и продвижения по службе, которые позволяют согласовывать способности (в форме базовой способности к обучению) или опыт, знания и умения с требованиями работы.
2.официальная программа обучения работе, наличие комфортных и соответствующих материальных условий труда, адекватных инструментов и рабочего оборудования, информации и других ресурсов, использование правильной (максимально объективной) системы оценки выполнения работы.
Из подхода к мотивации труда через постановку целей можно сформулировать еще два важных для практики следствия:
1.Ясно сформулированные задачи, допускающие количественную оценку, эффективнее повышают общий уровень трудовой активности сотрудников организации, чем туманные инструкции типа «работайте как можно лучше».
2.Постановка целей, которые достаточно трудны для того, чтобы играть стимулирующее влияние, также должна оказывать положительное действие на общий уровень трудовой активности сотрудников организации.

Рассматривая фактор вознаграждения и его роль в мотивации труда, легко делается следующий вывод: вознаграждение желательного поведения должно оказывать положительное влияние на общий уровень трудовой активности работников.

С целью повышения эффективности труда, влияния на негативные моменты современных трудовых отношений необходим постоянный поиск и внедрение разнообразных способов и приемов влияния на трудовые усилия работников с использованием существующих теорий мотивации, которые предоставляют для этого широкие и конкретные возможности.

Контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения.

В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Человеческие ресурсы. Предварительный контроль достигается за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.

Материальные ресурсы. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям.

Финансовые ресурсы. Важнейшим средством предварительного контроля является бюджет. Он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджет не позволяет организации исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществить текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Заключительный контроль используется после того, как работа выполнена. Он имеет две важные функции:

1. заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем;

2. способствует мотивации.

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа:

· выработка стандартов и критериев;

· сопоставление реальных результатов со стандартами и критериями;

· принятие необходимых корректирующих действий.

Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению.

Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей? Что осталось не сделанным?

· Первый этап процесса контроля: установите стандарты и выработайте показатели результативности

· На втором этапе контроля определяется масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги.

· Третий этап: необходимо выбрать подходящую линию поведения и устранить отклонения.

Пересмотр стандартов необходим, когда сами стандарты и планы оказываются нереальными, недостаточно обоснованными. Успешно действующие организации зачастую вынуждены пересматривать свои стандарты в сторону повышения. Но иногда планы составлены слишком оптимистично. Поэтому стандарты подчас надо пересматривать и в сторону понижения, поскольку завышенные стандарты не позволяют достичь сформулированных целей и сводят на нет мотивацию персонала.

ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНТРОЛЯ

Отрицательные последствия контроля часто являются побочными результатами его влияния на поведение людей.

Поведение, ориентированное на контроль, формируется в связи с тем, что сотрудники организации обычно знают, что их ошибки и успехи в тех областях, где руководство установило стандарты и последовательно выполняет процедуру контроля, служат основанием для распределения вознаграждений и наказаний. Поэтому подчиненные обычно делают то, что начальство хочет видеть при проверке. Они всячески подчеркивают работу в тех областях, где проводится контроль, и пренебрегают теми, где измерения не проводятся. Поэтому при разработке системы контроля необходимо учитывать рассматриваемый эффект, чтобы направлять сотрудников на достижение целей организации.

Получение непригодной информации является следствием того, что контроль может побуждать людей выдавать организации непригодную информацию. Например, предлагая новый проект, менеджеры переоценивают объем необходимых ресурсов. Если высшее руководство по привычке уменьшает объем финансирования по сравнению с заявкой, то завышение заявок увеличивает вероятность получать средства в нужных размерах. Проблема заключается в некомпетентности контролирующих.

Эффективная система контроля характеризуется:

· стратегической направленностью;

· ориентацией на результаты;

· соответствием контролируемому виду деятельности;

· своевременностью (нужная информация нужным людям до того, как произойдет кризис) и гибкостью;

· экономичностью и простотой.

Система контроля должна иметь четкую стратегическую направленность, заданную основными приоритетами развития организации. Второстепенные сферы ее деятельности тщательно проверять целесообразно далеко не всегда, а некоторые и вовсе не имеет смысла, так как это отвлекает много сил и средств.

Контроль осуществляется, прежде всего, не ради выявления проблем как таковых, сколь бы интересными они сами по себе ни были, а для их успешного решения и достижения конкретных результатов. Поэтому бесполезную, не нужную для корректировки деятельности организации информацию, собирать не стоит. В то же время необходимо точно знать степень отклонения основных процессов от запланированных стандартов, чтобы иметь возможность осуществить точный анализ их причин, возможных последствий и сформулировать адекватные решения.

Главная цель контроля - не исправление, а предотвращение ошибок, что значительно дешевле. Поэтому контроль представляет собой неотъемлемый элемент процесса планирования на всех его стадиях.

Эффективный контроль должен увязываться не только с процессом планирования, но и с изменениями в структуре организации и системе ее управления, поэтому важным требованием, предъявляемым к нему, является гибкость, приспособление к происходящим изменениям, что обеспечивает его высокое качество и постоянную действенность.

Контроль должен быть своевременным, позволять устранять нарушения, прежде, чем они примут опасные размеры, иначе он будет вечно опаздывать и окажется на практике бесполезным.

Поскольку контроль - не самоцель, а средство достижения цели, он должен ориентироваться на конкретные результаты, повышение эффективности и качества работы, поддержку всего нового, важного, нужного.

Система контроля должна быть экономичной, чтобы выгоды, приносимые им, превышали затраты на его проведение, поэтому минимизируются все связанные с контролем издержки на технические средства, сбор, переработку и хранение информации. Отсутствие экономического эффекта от контроля свидетельствует о том, что он не улучшает степени владения руководством реальной ситуацией и, более того, направляет его действия по ложному пути. Поэтому целесообразно применять те методы контроля, которые не требуют значительных усилий, понимаются и поддерживаются людьми.

Эффективный контроль индивидуализирован, нацелен на конкретные процессы, результаты, требует учета личных качеств людей, их положения, связей в коллективе.

Ориентированность на человека означает не только объективность контроля, но и его доброжелательность, исключение какой бы то ни было слежки за людьми, поисков «козлов отпущения», создание благоприятного морально-психологического климата. А это возможно лишь в условиях максимальной открытости, гласности его проведения.

Контроль должен соответствовать характеру контролируемого процесса, а цель его быть понятной. Конечно, выполнение работы нужно контролировать и, если она не сделана, сотруднику необходимо на это указать и разобраться, почему так произошло, но сотрудник должен видеть, что контролируют не личность, а производственную деятельность и знать, что делается это объективно.

Коммуникация - процесс обмена информацией и смысловым значением между двумя или более людьми (то есть передача информации)

Управление в организации осуществляется через людей. Одним из важнейших инструментов управления в руках руководителя является находящаяся в его распоряжении информация. Используя и передавая эту информацию, а также получая обратные сигналы, он организует, руководит и мотивирует подчиненных. Многое зависит от его способности передавать информацию таким образом, чтобы достигалось адекватное восприятие данной информации теми, кому она предназначена.

Прочность и качество отношений между людьми (друзьями, членами семьи или коллегами) является отражением того, насколько четкими и честными являются их межличностные отношения

Поскольку организация - структурированный тип отношений между людьми, она в значительной степени зависит от качества коммуникаций и обеспечения эффективного функционирования. Если коммуникации не будут эффективными, люди не смогут договориться об общей цели, что составляет предпосылку функционирования организации.

Информация в процессе коммуникации передается не только с целью принятия разумных решений, но и для того, чтобы они могли выполняться. Конечно, если руководство предоставляет подчиненным информацию об обосновании своих решений, это значительно увеличивает шансы их успешного выполнения.

В коммуникационном процессе выделяют четыре базовых элемента:

1) отправитель - лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее;

2) сообщение - информация, закодированная с помощью символов;

3) канал - средство передачи информации;

4) получатель - лицо, которому назначено информацию и которое интерпретирует ее.

1 Первый этап коммуникаций начинается с формирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какая идея или сообщение будет предметом обмена К сожалению, большинство попыток обмена информацией срываются на этом этапе, поскольку отправитель не затрачивает достаточного времени на обдумывание идеи. В таком случае следует придерживаться правила: "не начинай говорить, не начав думать".

2 На втором - отправитель должен с помощью символов закодировать идею в сообщение; выбрать канал, совместимый с типом символов, используемые для кодирования. К общеизвестным каналам относятся: передача речи, письменных материалов, электронные средства связи (компьютерные сети, электронная почта, видеоленты и др.).

3 На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения получателю.

4 На четвертом - получатель сообщения декодирует его. Декодирование - это перевод символов отправителя в мысли получателя Обмен информацией считают эффективным, если получатель продемонстрировал соображения идеи, выполнил действия, которые ждал от него отправитель.

Важную роль в коммуникациях играет обратная связь. При наличии такой связи отправитель и получатель обмениваются коммуникационными ролями. Обратная связь необходима, чтобы выяснить, в какой степени его уведомление было воспринято и понято. Менеджер, который не наладит обратной связи для получения информации, однако обнаружит, что эффективность его управленческих действий резко уменьшилась.

Коммуникации между организацией и ее средой

От факторов внешней среды зависят коммуникационные потребности организации. Если проанализировать, о чем говорят, пишут и читают в действительности люди в организации, основное внимание пришлось бы сосредоточить на каких то вопросах, которые связаны с потребностями информационного взаимодействия с внешним окружением, которое влияет или будет влиять на организацию.

Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения, с имеющимися и потенциальными потребителями сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношений с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, имиджа организации на местном, общенациональном или международном уровне. Организациям приходится подчиняться государственному регулированию и заполнять в этой связи пространные письменные отчеты. В своих ежегодных отчетах любая компания сообщает информацию по финансам и маркетингу, а также приводит сведения о своем размещении, возможностях карьеры, льготах и т.п.

Используя лоббистов и делая взносы в пользу разных политических групп, комитетов, организация пытается влиять на содержание будущих законов и постановлений. Организация, где есть профсоюз, должна поддерживать связь с законными представителями лиц, работающих по найму. Если профсоюз в данной организации отсутствует, она может общаться со своими работниками ради того, чтобы профсоюз не появился. Это лишь немногие примеры из всего разнообразия способов реагирования организации на события и факторы внешнего окружения.

Обсуждения, собрания, телефонные переговоры, служебные записки, видеоленты, отчеты и т. п., циркулирующие внутри организации, зачастую являются реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешним окружением.

Однако создание коммуникационных сетей, формирование устойчивых коммуникационных каналов сопряжены с рядом трудностей, вызванных как дефектами в каналах информации, так и дефектным кодированием или декодированием получаемых сообщений.
Проблемы, связанные с созданием эффективно действующих коммуникаций,

можно разделить на две основные группы: проблемы структурных коммуникаций и проблемы, возникающие в ходе межличностного общения.

1. Основная проблема коммуникаций между элементами организационной структуры обусловлена неопределенностью во взаимоотношениях между отдельными структурными единицами организации.
2. Коммуникациям часто препятствует взаимное непонимание между членами коммуникационного процесса.

Причины возникновения проблем коммуникации из-за непонимания следующие.
а) Различия в восприятии сообщения и его основной идеи и концепции.

б) Семантические барьеры, возникающие из-за неудачно сформулированных сообщений, что приводит к потере информации при передаче.
в) Невербальные межличностные преграды (жесты, интонации, внутренний смысл и другие формы невербальной символической коммуникации).
г) Неудовлетворительная обратная связь (например, из-за неумения слушать).

Наиболее эффективное использование коммуникаций зависит от таких факторов, как профессионализм руководителей, структура организации и ее характеристики, наличие устойчивых межличностных отношений между членами организации, культура подчиненных, положение организации во внешней среде, (закрытость или открытость), компетентность работников.

Эффективные системы коммуникаций.

В современных условиях без построения эффективной системы внутренних коммуникаций (ВК)* успех компании невозможен. И при ее создании приходится учитывать множество факторов: от технологического обеспечения до вопросов субординации и корпоративной культуры. Пока в России им уделяется недостаточно внимания. Однако первые шаги уже делаются, наработан некоторый опыт, существуют фирмы - консультанты и частные специалисты, которые могут помочь в решении проблем ВК.

«Система ВК в любой организации должна отвечать принципам открытости, простоты и понятности, регулярности, достаточности, комплексности, достоверности и своевременности. Частыми ошибками при построении системы внутренних коммуникаций в организации являются отсутствие единого информационного пространства в компании, перспектив ее развития, позиционирования на рынке или, например, несвоевременность распространения внутри организации внешней информации, которая выходит за стены компании. Бывали случаи, когда сотрудники узнавали о внедрении новых продуктов или назначении ключевых руководителей своей фирмы из новостей и газет. И, конечно, это серьезно подрывает доверие персонала к руководству компании, как следствие, снижается лояльность, мотивация к труду, усиливается текучесть кадров».

Создание и поддержание системы ВК — задача комплексная. Она будет полноценно работать, если использовать целый ряд инструментов: и информационные, и аналитические, и коммуникативные, и организационные.

Секрет построения эффективной системы ВК лежит во взаимодействии всех структурных подразделений компании, а также использовании не только современных инструментов менеджмента, но и передовых технологий, опыта пиара и HR-служб. Нельзя сваливать все на отдел по работе с персоналом.

Система внутренних коммуникаций (ВК) — совокупность информационных каналов, позволяющих передавать сведения делового, интеллектуального и эмоционального содержания между сотрудниками внутри организации. При этом можно выделить в качестве субъектов коммуникаций топ, линейный менеджмент и сотрудников специализированных подразделений (HR, пиар), осуществляющих работу с ВК в организации.

Понятие «управленческое решение»

Управленческое решение это творческое и волевое воздействие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системой и анализе управленческой информации о её состоянии, направленное на достижение поставленных целей.

Организационные решения можно классифицировать как запрограммированные незапрограммированные.

ЗАПРОГРАММИРОВАННЫЕ РЕШЕНИЯ. Нобелевский лауреат Герберт Саймон использовал термин запрограммированные, заимствованныйиз языка компьютерной технологии, для описания решений в высокой мере структурированных. Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководитель снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений в самом деле правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Более того, в высшейстепени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления.

НЕЗАПРОГРАММИРОВАННЫЕ РЕШЕНИЯ. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне неструктурированны или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как повысить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время, руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Эти два типа решений - скорее кранике точки некоторого спектра организационных решений. Почти все решения оказываются где-нибудь между этими крайними вариантами. Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна.

Хотя любое конкретное решение редко относится к какой-то одной категории, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях и рациональный характер.

Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием “за” и “против” по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения.

В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. Предприятие с достаточным количеством денег может, к примеру, выпускать любую продукцию. Однако выпускать и продавать с прибылью ему удастся лишь некоторые ее виды. Более того, в ряде случаев руководитель вначале даже не знает возможных вариантов выбора. Так, менеджер, полагающийся исключительно на интуицию, сталкивается с непреходящей случайностью. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом (Мескон М., 1994). Человек использует знания о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Когда, к примеру, вы делаете выбор, что изучать – программу обучения управлению или программу обучения бухгалтерскому учету, – вы скорее всего принимаете решение на основе суждения, исходя из опыта вводных курсов по каждому предмету. Если вы получили балл “А” по нескольким программам менеджмента и только “С” – по программам бухгалтерского учета, вы, вероятно, предпочтете совершенствоваться дальше в менеджменте.

Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Еще важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области. Если довести эту мысль до конца, то боязнь новых сфер деятельности может кончиться катастрофой. Как заметил специалист по семантике Стюарт Чейз, многие из нас – рабы прямолинейного мышления. Очень часто мы слышим слова: “Мы всегда делали это именно так”.

Рациональные решения. Главное различие между решением рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта.

Рациональные решения обосновываются с помощью объективного аналитического процесса и объективных, в той или иной степени формализованных методов. При этом, чем сложнее и масштабнее принимаемое решение, и чем для большего количества людей важны его последствия, тем важнее становится его научная обоснованность и тем менее допустимы волевые методы.

1.Первый шаг при принятии рационального решения - это диагностика проблемы. Существуют два способа рассмотрения проблемы:

· проблема возникает (выявляется), когда не достигнуты поставленные цели;

· проблема, как потенциальная возможность, которая открывается (или не открывается) перед организацией.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений. Многие решения не могут быть реализованы по причине недостаточности ресурсов; нехватка финансовых средств, отсутствие квалифицированных кадров, высокая цена сырья, высокая конкуренция и т. д. Это является наиболее распространенным ограничением в рассмотрении альтернатив. Также к ограничениям относятся различные законодательные акты, которые руководители организаций изменить не в состоянии.

3. Определение альтернатив. Как мы уже отмечали ранее, у руководителя всегда есть различные варианты решений. В идеале лучше собрать и рассмотреть все возможные альтернативы, которые могли бы устранить проблемы организации. Реально к рассмотрению принимаются те варианты, по которым располагают большими знаниями и информацией. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает очень много времени и дорого стоит. Поэтому, зачастую, принимают наиболее простое решение, позволяющее решить проблему, но оно не всегда бывает самым эффективным.

4. Оценка альтернатив. Очевидно, что любое решение имеет как положительные, так и отрицательные последствия. Поэтому в организации должна существовать процедура отбора оптимального решения. Должны быть рассмотрены достоинства и недостатки каждого решения и должен быть найден компромисс достоинств и недостатков. При оценке и отборе решений руководитель пытается спрогнозировать дальнейшее развитие ситуации. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного варианта.

5. Если проблема диагностирована правильно и рассмотрены возможные альтернативы, происходит окончательный выбор. Как правило, он осуществляется на основе:

- одного доминирующего критерия (например, отдача на вложения в одной отрасли выше, чем в другой);

- совокупности критериев, каждый из которых должен учитывать различные аспекты (например, достаточное количество финансовых средств, доступность ресурса, решение не противоречит имиджу организации и приемлемо для акционеров).

Итак, к факторам, влияющим на решения, принимаемые руководителем, можно отнести:

· личностные качества руководителя;

· среда организации - неопределенность среды, ее турбулентность (изменчивость);

· наличие информации;

· процедура обмена информацией;

· риск;

· целостность и взаимосвязанность решений.

Дата добавления: 2014-01-11