Функціональна структура управління

(К - керівник, Ф₁, Ф₂ - фахівці, В₁ ,В₂ ,... – виконавці)

К

¯

¯

¯

Ф 1

Ф 2

Ф 3

¯

¯

¯

¯

¯

¯

¯

В1

В2

В3

В4

В5

В6

В7

Функціональна структура не підходить для організації з широкою номенклатурою продукції, яка діє в середовищі з факторами, що швидко змінюються.

Ця структура не підходить для організацій, що діють одночасно на кількох ринках у країнах з різними соціально-економічними системами та законодавством.

Досвід говорить, що функціональну структу­ру доцільно застосовувати в тих організаціях, які випускають відносно обмежену номенклату­рну продукції, діють в стабільному зовнішньому середовищі та для забезпечення свого функціо­нування вимагають вирішення стандартних за­дач управління.

Приклад: металургійна промисловість, видобу­ток сировинних матеріалів.

Щоб усунути недоліки лінійного та функціо­нального управління, була розроблена лінійно-фун­кціональна структура управління.

Переваги цієї структури такі:

1) лінійно-функціональна структура дозволяє організувати управління виробничими процесами за лінійною схемою (керівник вищого рівня - ке­рівник нижчого рівня - виконавець);

2) функціональні підрозділи надають методич­ну допомогу, готують інформацію, виконують різні управлінські завдання для відповідних лінійних керівників.

Недоліки:

1) синтез лінійного та функціонального управ­ління може затягувати строки підготовки управ­лінських рішень;

2) призводить до інформаційного перевантажен­ня керівників вищих рівнів управління;

3) не завжди забезпечує скоординованість у ро­боті функціональних підрозділів.

Блок-схема лінійно-функціональної структури управління

(К - керівник, Л - лінійний керівник, Ф₁, Ф₂ - фахівці, В₁ ,В₂ ,... – виконавці)

К

¯

¯

¯

Ф 1

®

Л

¬

Ф 2

¯

¯

¯

¯

¯

¯

В1

В2

В3

В4

В5

В6

Подальший розвиток лінійно-функціональної структури привів до виникнення дивізіональної організаційної структури.

Дивізіональна організаційна структура - тип (division - поділ, розподіл; division of labour - роз­поділ праці) організаційної структури, розробле­ний в інтересах великих організацій, для яких функціональні структури вже не є ефективними. Основними типами структур з відділками є регіо­нальні та продуктові структури, а також структу­ри, які орієнтовані на покупця.

Керівництво організацій, яке планувало (або вже досягло) збільшення розмірів, зрозуміло, що вико­ристання функціональної схеми призведе до серйо­зних проблем. Якщо велика фірма намагатиметься втиснути всю свою діяльність у три або чотири ос­новні відділки, то для того щоб норма керованості кожного керівника була в межах норми, потрібно кожний відділок розділити на сотні підрозділів. А це, в свою чергу, призводить до того, що ланцюг команд стає дуже довгим та некерованим (зіпсова­ний телефон). Крім того, багато великих фірм пра­цює в широких географічних регіонах, одному кер­івнику однієї функціональної області (наприклад маркетингу) дуже важко тримати під контролем всю цю діяльність (у всіх регіонах).

Сучасні фірми ведуть свою діяльність в різних сферах бізнесу. Щоб подолати нові проблеми, які виникли з цих причин (розміри фірм, диверси­фікація їх діяльності, зміна технологій, зовні­шнього середовища), керівництво цих фірм роз­робило дивізіональну організаційну структуру, в якій поділ організації на елементи та блоки відбувається за:

■ видами товарів чи послуг;

■ групами покупців;

■ географічним регіоном.

Найпоширенішим видом дивізіональної струк­тури є продуктова.

1. Дивізіонально-продуктова структура.

Вона надає можливість збільшувати асортимент продукції, яку виробляє та реалізує. Приклад: Проктер енд Гембел, Дженерал Моторc.

Застосовуючи дивізіонально-продуктову структу­ру, повноваження з питань керівництва виробницт­вом та збутом будь-якого продукту чи послуги пере­даються одному керівнику, який є відповідальним за цей тип продукції. Керівник вторинних функціо­нальних служб (виробничої, технічної, збуту) повинен звітувати перед керуючим з цього продукту.

Переваги такої структури:

1) дозволяє великій фірмі приділяти конкрет­ному продукту стільки ж уваги, скільки йому приділяє невелика фірма, яка виробляє один-два види продукції;

2) у продуктовій структурі чітко визначено, хто відповідає за отримання прибутку;

3) для неї важливі успішний контроль витрат та виконання графіка відвантаження;

4) організація з такою структурою здатна так само швидко, як і організації з функціональною структурою, реагувати на зміни умов конкуренції, технології та попиту покупця;

5) координація робіт досить ефективна, тому що діяльність щодо даного продукту відбувається під керівництвом однієї людини.

Недоліком є збільшення витрат, тому що відбува­ється дублювання виду робіт для різних видів про­дукції. В кожному продуктовому підрозділі є свої функціональні підрозділи (тільки невеликі), щоб максимально використати технічні засоби та облад­нання. Особливо це проблема там, де є масове вироб­ництво і обладнання може працювати цілодобово.

2. Дивізіональна організаційна структура, яка спрямована на споживача.

Видавництва мають підрозділи, які видають літературу для дорослих, юнацьку літерату­ру, підручники для вищої та середньої шко­ли. Кожний підрозділ діє як окрема компа­нія (має свої відділи маркетингу, виробничі, фінансові);

■ Комерційні банки (приватні особи, фірми, організації, фонди, трастові фірми та ін.);

■ Торгівельні фірми (оптом, вроздріб);

■ Навчальні заклади (для підвищення кваліфі­кації керівників, загальноосвітні програми).

Недоліки та переваги ті ж, що й у продуктовій, різниця тільки в тому, що цілі різні.

3. Дивізіональна організаційна структура, орі­єнтована на великі географічні зони.

Вона може засто­совувати структуру організації за територіальним принципом. Вона полегшує вирішення проблем, пов'язаних із місцевим законодавством, звичаями, споживачами. Такий підхід спрощує зв'язок організації з клієнтами, а також зв’язок між чле­нами організації.

Фірми, що виробляють пакувальні матеріали, ліки, збутові організації в інших країнах мають дочірні компанії з функціональними або іншими структурами.

Переваги та недоліки ті ж самі, що мають різні види дивізіональних структур.

Висновки. Різні типи дивізіональних структур мають одні й ті ж переваги та недоліки тому, що мають одну і ту ж ціль - забезпечити найбільш ефективну реакцію організації на той чи інший фактор зовнішнього середовища. Продуктова структура дозволяє легко розробити новий вид продукції, враховуючи конкуренцію, удосконален­ня технологій чи задоволення споживачів.

Регіональна структура дозволяє організації більш ефективно враховувати місцеве законодав­ство, соціально-економічну систему та ринки під час географічного розширення її ринкових зон.

Структура, орієнтована на споживача, надає можливість організації найбільш ефективно вра­ховувати запити тих споживачів, від яких вона найбільш залежить.

Отже, вибір дивізіональної структури повинен ґрунтуватися на тому, який із цих факторів найважливіший з точки зору забезпечення реалізації стратегічних планів організації та до­сягнення її цілей.

Мінцберг дає статистику вивчення 93 великих багатофункціональних фірм - 88% з них використовують дивізіональну структуру.

Розглянемо різні організаційні структури та з'ясуємо причини, які впливають на їх вибір:

■ Як спонукати організацію, що діє всередині організації, використати свої можливості, які є за кордоном;

■ Як найбільш ефективно використати знання продукції та різних географічних регіонів в цілях координації ділової активності на міжнародному рівні;

■ Як координувати діяльність зарубіжних філіалів та відділень фірми в багатьох краї­нах, зберігаючи своє обличчя. Ці структури досить складні.

Адаптивні структури. Починаючи з 60-х років, деякі організації відчули, що зовнішні умо­ви їхньої діяльності змінювалися, проекти става­ли досить складними, технологія розвивалася так швидко, що недоліків бюрократичної організації управління стало більше, ніж переваг. Ланцюг ко­манд ставав таким довгим, що організація не мог­ла ефективно реагувати на зміни в зовнішньому середовищі.

Щоб організація мала можливість реагувати на зміни середовища та застосовувати нову технологію, були розроблені адаптивні організаційні структу­ри, які можна модифікувати відповідно до змін зов­нішнього середовища та потреб самої організації.

Вони ще мають назву органічних структур.

Бюрократичні структури (як різновид дивізіональ­них) називають механістичними (проблема розби­вається на багато дрібних, по окремих спеціаль­ностях, потім вони узгоджуються).

Як показали дослідники Берне та Сталкер, органічна та механістична структури є лише край­німи видами в переліку форм структур. Реальні структури лежать між ними. Так, у великих орга­нізаціях в одних підрозділах - механістична структура, в інших - органічна.

Розглянемо два типи органічних структур: про­ектні та матричні структури організації.

Для того щоб ефективно керувати проектами великого масштабу (будівництво греблі, заводу, розробка та випуск нового виду продукції), поча­ли застосовувати спеціальну структуру, так звану проектну структуру організації

Проектна структура організації - це тимча­сова структура, яка створюється для вирішення конкретної задачі. Суть її полягає в тому, щоб зібрати в одну команду найбільш кваліфікованих працівників організації для втілення складного проекту в стислі строки з визначеним рівнем якості, в межах визначеного кошторису. Коли проект завершено, команда ліквідується. Пра­цівники її переходять в інший проект, поверта­ються до постійної роботи чи звільняються з цієї організації.

Основна перевага проектної організації в тому, що вона концентрує всі зусилля на вирішенні однієї єдиної задачі, в той час як керівник зви­чайного відділу повинен розподіляти свою увагу між декількома проектами одночасно. Це, по суті, є зменшена в масштабах копія функціональної структури цієї організації. В цьому випадку керівникові проекту повністю підпорядковані всі чле­ни групи і всі виділені для цієї цілі ресурси. Хто-небудь з вищого керівництва координує реаліза­цію проекту в межах звичайної функціональної структури.

Матрична структура. Один із варіантів про­ектної організації має назву матричної органі­зації. Блок-схема такої структури схожа на мат­рицю (решітку). В матричній організації члени проектної організації (групи) підкоряються як ке­рівнику проекту, так і керівникам тих функціо­нальних відділів, в яких вони працюють постійно.

Керівник проекту наділений так званими проектними повноваженнями. Вони можуть бути лінійними (над всіма деталями проекту) або штаб­ними повноваженнями. Це залежить від того, які права делегує керівнику проекту керівництво організації. Він координує дію всіх підрозділів, які йому надали на термін проекту та ресурси організації, які потрібні для виконання цього проекту (рис. 4.6.).

Основний недолік цієї структури:

1) багато проблем виникає через накладання вертикальних та горизонтальних повноважень, що руйнує принципи єдиноначальності. Це при­зводить до збільшення числа конфліктних ситу­ацій;

2) зростання інформаційних зв'язків між пра­цівниками підрозділів.

3. Сутність та етапи організаційного проектування.

Вибір організаційної структури управління зав­жди є сферою компетенції вищого керівництва фірми (організації). Але керівники середнього та нижнього рівнів повинні знати організаційну структуру організації, в якій вони працюють. Організаційна структура визначає відносини між елементами організації.

Організаційна структура визначає відносини між елементами організації.

Організаційна структура управління - це су­купність організаційно впорядкованих відносин і зв'язків між ланками та рівнями керівництва.

Лан­ка управління в організації - це структурно відособлений еле­мент, який наділений конкретними функціями керівництва, повноваженнями та відповідальністю. Ланкою в організації можуть бути: підрозділ, цех, сектор, дільниця, конкретний виконавець.

Рівень управління - це сукупність визначених ланок, які вказують на послідовність вертикаль­ної підпорядкованості одних ланцюгів іншим.

Число рівнів управління залежить від масштабів виробництва, технології та діапазону контролю. Наприклад, у компанії «Форд» від робітника до президента п'ятнадцять рівнів управління, а в японській «Тойоті» - лише шість.

Організаційна структура формується зі складу, змісту та трудомісткості виконання загальних і спеціальних функцій управління.

Розробляються організаційні структури управ­ління зверху вниз.

Послідовність розробки схожа з процесом планування.

Спочатку керівники по­винні здійснити розподіл організації на широкі сфери, потім поставити конкретні задачі - подібно до того, як у плануванні спочатку формулюються загальні задачі, а потім конкретні.

Таким чином, послідовність дій така:

1. Здійснюється розподіл організації по гори­зонталі на широкі блоки, які відповідають най­важливішим напрямам діяльності щодо організації стратегії.

2. Встановлюється співвідношення повнова­жень різних посад. Керівництво встановлює мету команд кожного рівня керівництва, подальший поділ на більш дрібні організаційні підрозділи для ефективнішого використання спеціалізації та по­передження керівництва.

3. Визначаються службові обов'язки як су­купність визначених задач і функцій та дору­чається їх виконання конкретним особам.

В організаціях, діяльність яких тісно пов'язана з тех­нологією, керівництво розробляє конкретні задачі та закріплює їх за безпосередніми виконавцями, які несуть відповідальність за їх виконання.

Оскільки організаційні структури визначаються планами, то суттєві зміни в планах потребують змін і у структурі. Вимоги зовнішнього середовища та цілі організації є тими факторами, від яких знач­ною мірою залежить організаційна структура.

4. Чинники, які впливають на проектування організації.

Дж. Гелбрейт визначив проектування органі­зації як постійний пошук найбільш ефективно­го поєднання організаційних змінних. Чинни­ки, які впливають на цей процес, як показують досліди, мають ситуаційний характер. Можна виділити чотири групи таких ситуаційних чин­ників:

■ стан зовнішнього середовища;

■ технологія роботи всередині організації;

■ стратегічний вибір керівництва організації по відношенню до її цілей;

■ поведінка працівників.

Ситуаційні чинники проектування організації

1. Зовнішнє середовище

®

■ Складність середовища ■ Динамізм середовища

¬

­

¯

¯

2. Технологія робіт

3. Стратегічний вибір

■ Невизначеність робіт та місце їх використання ■ Невизначеність у засобах виконання робіт

■ Ідеологія управління ■ Типи споживачів ■ Типи ринків збуту та територіальне розміщення вироб­ництва

­

­

¯

4. Поведінка працівників

®

■ Потреби ■ Кваліфікація ■ Вмотивованість

¬

Вказані чинники можуть окремо чи у взаємодії впливати на рішення з питань проектування орга­нізації.

1. Зовнішнє середовище.

Інколи різниця між організаціями полягає в тому, яке середовище оточує ту чи іншу організацію. Зовнішнє середовище складається з двох рівнів:

1) загальне оточення;

2) безпосереднє оточення.

Інститути зовнішнього середовища, які безпо­середньо контактують з даною організацією, є чи організаціями, чи індивідуумами (приватними особами). Вони виконують роль посередників між силами загального оточення та частинами чи підрозділами організації, формуючи через задачі, які вони вирішують, попит на будь-яку функцію організації (рис.).

Виявлення цих інститутів є першим кроком у проектуванні організації, тому що допомагає ви­значити в першому наближенні основні функціо­нальні частини чи підрозділи організації, які здійснюють прямий контакт з ними. Другим кро­ком є оцінка характеристик цих інститутів та їх важливості для організації.

Зовнішнє середовище характеризується:

1. Складністю. Складність зовнішнього середо­вища визначається тим, як багато чинників впли­ває на проектування організації та наскільки вони схожі між собою.

2. Динамізмом. Динамізм зовнішнього середо­вища характеризується тим, як швидко змінюють­ся фактори, які впливають на проектування орга­нізації. Чи залишаються вони сталими, стабіль­ними, чи змінюються, нестабільні.

У теперішній час переходу до ринкової еконо­міки на підприємства з боку споживачів, поста­чальників впливають нові вимоги, які змінюють­ся. Тому багато підприємств переглядає свою структуру, створюються нові підрозділи, скорочу­ються ті підрозділи, які втратили контакт із зовнішнім середовищем.

Така двомірна класифікація чинників зовніш­нього середовища, які впливають на проектуван­ня організації, дозволяє виявити чотири типи ситуацій, кожна з яких відповідає певному виду бізнесу (рис.).

Основні типи ситуації залежно від характеру факторів (чинників) зовнішнього середовища

­

Низька

1. Ситуація низької невизначеності Чинників мало Чинники схожі Чинники не міняються

2. Ситуація помірної невизначеності Чинників багато Чинники не схожі Чинники не міняються

Приклад: виробництво солі

Приклад: нафтопереробка

Ступінь динамізму зовнішнього середовища

3. Ситуація помірно високої невизначеності Чинників мало Чинники схожі Чинники постій­но змінюються

4. Ситуація високої невизначеності Чинників багато Чинники не схожі Чинники постійно змінюються

Висока

Приклад: товари народного споживання

Приклад: виробництво ЕОМ

®

Низька

Ступінь складності зовнішнього оточення

Висока

1. Ситуація, що характеризується низькою не­визначеністю, є найбільш сприятливою для кері­вництва організації.

Чинників мало, вони схожі та не змінюються. Приклад: виробництво гравію.

2. Ситуація помірної невизначеності є більш напруженою для керівництва. Висока ступінь складності зовнішнього оточення вносить елемент ризику в процес прийняття рішень. Потрібна підго­товка, досвід.

Чинників багато, вони не схожі та не змінюються.

Приклад: переробка сировини.

3. Ситуація помірно високої невизначеності ви­магає від керівництва гнучкості, тому що зміню­ється характер взаємодії з факторами зовнішнього середовища. Схожість полегшує за допомогою ЕОМ приймати вірні рішення.

Чинників мало, вони схожі, але постійно зміню­ються.

Приклад: товари народного споживання широ­кого попиту.

4. Ситуація високої невизначеності - найбіль­ша складність для прийняття рішень. Зовнішнє середовище повне невизначених ситуацій.

Чинників багато, вони не схожі та постійно змінюються.

Приклад: виробництво ЕОМ.

Кожна з розглянутих ситуацій вимагає особли­вого вирішення щодо структури організації.

Зовнішнє середовище

Інститути зовнішнього середовища, що вступа­ють з організацією в безпосереднє стикання, є або організаціями, або групами індивідів. Для конкретної аналізованої організації вони виконують роль посередників між силами загального оточен­ня і частинами або підрозділами організації, фор­муючи через задачі, що вони вирішують, попит на ту або іншу функцію організації.

Виявлення цих інститутів є першим кроком у проектуванні організації, тому що допомагає визначити в першому наближенні головні функціональні частини або підрозділи організації, які, як правило здійснюють прямий контакт із тим або іншим «посередником» із зовнішнього середовища.

Наступним кроком є оцінка характеристик цих інститутів і їхньої відносної важливості для орга­нізації.

Зовнішнє середовище характеризують склад­ність і динамізм.

Складність зовнішнього оточення визначаєть­ся тим, як багато чинників впливає на проекту­вання організації і наскільки ці чинники схожі між собою.

Динамізм зовнішнього оточення характеризуєть­ся тим, як швидко змінюються чинники, що впли­вають на проектування організації. Чи залишають­ся вони в головному незмінними, стабільними, або ж вони змінюються, не стабільні.

В нашій країні у зв'язку з переходом до ринкової економіки на пере­важну більшість підприємств із боку споживачів, постачальників, банків, трудових ресурсів і т.д. по­чали впливати нові вимоги, що сильно змінилися під плином часу. У зв'язку з цим багато підприємств почало переглядати схеми своєї побудови, створю­вати нові підрозділи, вносити зміни в роботу існую­чих служб, скорочувати ті з них, в яких зник кон­такт з інститутами зовнішнього середовища.

Двомірна класифікація чинників зовнішнього середовища, що впливають на проектування організації, дозволяє виявити чотири типи ситу­ацій, кожен з яких найбільше відповідає том або іншому виду бізнесу.

Ситуація, що характеризується низькою невизначеністю (квадрант 1 на рис.), є найбільш сприятливою для керів­ництва організацією.

Ситуація, що характеризується помірною не­визначеністю (квадрант 2 на рис.), є вже більш напруженою для керівництва. Високий сту­пінь складності зовнішнього оточення вносить елемент значного ризику в процесі ухвалення рішення. Підвищений ризик підштовхує керівниц­тво організації до більшої альтернативності в діях. Щоб ефективно управляти, керівники в даній си­туації повинні мати серйозну підготовку і наяв­ність досвіду. Наприклад, нафтопереробне під­приємство має справу з багатьма несхожими між собою інститутами зовнішнього середовища: охо­рона навколишнього середовища, постачальники, споживачі, закордонні конкуренти та інші. Про­те ця взаємодія відбувається в межах достатньо стабільних процедур і не терпить частих серйоз­них змін.

Ситуація, що характеризується помірно висо­кою невизначеністю (квадрант 3 на рис.), ви­магає від керівництва і самої організації достат­ньої гнучкості. Це необхідно через часту зміну характеру взаємодії з чинниками зовнішнього се­редовища. Проте схожість чинників дозволяє ке­рівникам справлятися із ситуацією, маючи до­статній рівень підготовки і мотивації.

Великою допомогою керівнику в даній ситуації є система електронного опрацювання даних, яка дозволяє відслідковувати зміни, що відбуваються у зовнішньому середовищі.

Ситуація, що характеризується високою невизначеністю (квадрант 4 на рис.), являє собою найбільшу складність для керування організацією, тому що зовнішнє середовище повне невизначених ситуацій.

Кожна з розглянутих вище ситуацій потребує свого специфічного підходу до проектування орга­нізацій і їх частин. Очевидно, виробництво елект­ронної техніки високої якості можливе тільки для складних організаційних структур. З іншого боку, така складність навряд чи знадобиться солеварно­му виробництву.

Технологія роботи

Роль технології у проектуванні організації за­гальновизнана. В даному контексті під техноло­гією роботи маються на увазі не тільки дії робіт­ника, але й матеріали, устаткування, які він ви­користовує для перетворення об'єкта своїх дій.

Проектування організації пов'язане з технологією роботи по двох напрямах: поділ праці й угрупо­вання робіт, тобто створення підрозділів. Рівень знань щодо дій по перетворенню об'єкта роботи і використання відповідної технології багато в чому визначають ефективність організації. Розвиток технології в останні роки носить вибуховий ха­рактер. Це підсилило увагу керівників до взає­мозв'язку між структурою організації і техноло­гією роботи.

Стосовно опису й аналізу відношень між техно­логією роботи і проектуванням організації вико­ристовуються ті ж змінні, які використовувалися для характеристики відношення між технологією і проектуванням роботи. Розходження полягає тільки в тому, що в попередньому розділі ці змінні розглядалися з погляду дії або роботи окремого виконавця, а в даному контексті вони розгляда­ються стосовно окремого підрозділу, тобто части­ни організації.

При цьому змінюється назва самих змінних: не­визначеність у надходженні роботи і місця її ви­конання, невизначеність у знанні щодо того, як робити роботу, взаємозалежність робіт в органі­зації.

Дата добавления: 2014-01-11