Вплив технології на проектування організації

­

Низька

1. Відділ маркетингу Відділ фінансів Технічний відділ Відділ постачання

2. Відділ науково-дослідних та дослід­но-конструктор-ських робіт (НДДКР) Відділ планування Дирекція Комісії з питань вирішення економіч­них конфліктів

Невизна- ченість виконання

3. Цех складальний Вимірювальна лабораторія Відділ охорони Відділ АСУ

4. Ремонтний цех Машбюро Бухгалтерія Відділ кадрів

Висока

®

Низька

Невизначеність щодо надходження та місця її виконання

Висока

На рис. показаний взаємозв’язок між двома першими змінними. Обидві змінні аналізовані в діапазоні високого і низького ступеня невизначеності, дають чотири комбінації.

Помилково припускати, що той або інший підрозділ організації постійно знаходиться в тому самому квадранті матриці. В результаті зміни умов і в ході перепроектування організації можливий «перехід» відділу або служби з одного квадранта в інший. Так, наприклад, сильний знос устатку­вання може усунути ремонтний цех у квадранті 2. Важливо також мати на увазі, що не зовсім вірно розміщувати підрозділ в одному-єдиному квадранті. Наприклад, бухгалтерія в більшості випадків швидше за все повинна розміщуватися у центрі матриці.

Аналізована матриця в ході про­ектування організації допомагає сформувати підрозділи з урахуванням схожості технологічних характеристик. Сама ж структура підрозділу по­винна при цьому відповідати його становищу на полі матриці. Найбільш прості структурні схеми будуть у тих підрозділів, що потраплять у квад­рант 2, а найбільш складні у тих, які будуть зна­ходитися в квадранті 3.

Стратегічний вибір

У 1962 р. А. Чандлер сформулював принцип, відповідно до якого проектування організації по­винно відповідати стратегії, обраній фірмою. Ним був зроблений висновок про те, що зі зміною стратегії перед організацією виникають нові про­блеми, вирішення яких безпосередньо пов'яза­не з проектуванням нової організаційної систе­ми для фірми.

Стратегічні зміни мають системний характер. Вони зачіпають всі сторони організації. Можна виділити дві сторони стратегічних змін в орга­нізації:

1) організаційна структура;

2) організаційна культура.

Аналіз організаційної структури спрямований на отримання відповідей на такі запитання:

■ Якою мірою існуюча організаційна структу­ра допомагає чи заважає реалізації обраної стратегії?

■ На які рівні організаційної структури покла­дено вирішення визначених завдань під час здійснення стратегії?

Вибір організаційної структури залежить від цілого ряду чинників. Найбільш значущими є наступні:

■ розмір та ступінь різноманітності діяльності, які властиві цій організації;

■ географічне розташування;

■ технологія;

■ відношення до організації з боку керівницт­ва та робітників;

■ динаміка зовнішнього середовища;

■ стратегія, яка здійснюється.

Організаційна структура повинна відповідати розміру організації. Вона не повинна бути склад­ною, якщо не має в цьому потреби.

Елементарна структура, якщо один керівник здатний керува­ти.

Якщо він вже не здатний (норма керованості), то з'являється проміжний рівень в управлінні і застосовується функціональна структура.

Подальше зростання організації викликає необхідність утворення нових рівнів управління, в результаті чого можуть бути застосовані такі організаційні структури, як:

■ дивізіональна (тобто як скоординована децен­тралізація. Наприклад: завод холодильників завод автомобілів) «продуктова спрямо­ваність». Багатонаціональна корпорація;

■ матрична структура, якщо виникають комп­лексні проекти.

На організаційну структуру впливає:

1. Географічне розташування організації. У ви­падку, якщо регіони досить ізольовані один від одного, відбувається делегування прав у прийнятті рішень, і у зв'язку з цим у структурі з'являються функціональні підрозділи, а якщо вони мають са­мостійний статус, то застосовують дивізіональну структуру.

2. Вплив технології, який полягає в тому, що вона повинна бути такою, щоб дозволяла здійсню­вати технологічні інновації.

3. Відношення менеджерів до нетрадиційних форм побудови організації. Працівники творчого спрямування схильні до структур, які дають мож­ливість свободи та самостійності. Звичайні праці­вники тяжіють до традиційних форм організацій­них структур.

4. Динамізм зовнішнього середовища. Якщо середовище стабільне, мало змінюється, то струк­тура може бути механічною - мало гнучка; якщо середовище динамічне, то структура повинна пе­редбачати високий рівень децентралізації, наявність великих прав у структурних підрозділів щодо прийняття рішень.

Стратегія має великий вплив на вибір організаційної структури. Зовсім не обов'язково змінювати організаційну структуру щоразу, коли органі­зація переходить до реалізації нової стратегії, але обов'язково необхідно встановити, чи відповідає стратегії існуюча організаційна структура, а вже потім вносити зміни, якщо є в цьому потреба.

Як висновок можемо сказати, що організацій­на структура, яка встановлює межі структурних підрозділів та формальні зв'язки між ними, ви­ступає в ролі «хребта» організації.

Так би мовити «душею» організації, яка встановлює відносини всередині організації, виступає організаційна культура. Вона виглядає як цінності, що по­діляються членами організації, норми поведінки, вірування та ін.

Вважається, що організаційна культура скла­дається із таких елементів:

1) філософія, яка складає саме існування орга­нізації та її відношення до співробітників та клієнтів;

2) домінуючі цінності, на яких базується орга­нізація та які становлять цілі її існування або спо­соби досягнення її цілей;

3) норми, що поділяються співробітниками організації, які визначають принципи взаємосто­сунків в організації;

4) клімат, ритуали поведінки (використання виразів, сленг та ін.).

Організаційна культура формується, як реак­ція на дві групи проблем:

1) внутрішні проблеми (спільна мова, терміно­логія, стосунки між співробітниками, їх межі; норми, що регулюють неформальні відносини, оцінки поведінки співробітників, що бажано, що ні);

2) проблеми, які організація повинна вирі­шувати під час взаємодії із зовнішнім середо­вищем.

Під час виконання стратегії значні зусилля на­правляються на те, щоб узгодити організаційну культуру з обраною стратегією. Однак, якщо орга­нізаційна структура відносно легко може зміню­ватися, то організаційна культура дуже важко піддається змінам. Тому цим аспектам треба при­діляти досить уваги, передбачаючи зміни у стра­тегії.

Відмова від перепроектування організації при­зводить до того, що фірма неспроможна досягти поставлених нею цілей. Пізніше, в 1977 р., Дж. Гелбрейт зі своїми колегами визначив елементи сучасного організаційного проектування, а та­кож вплив стратегії на дизайн організації і вплив дизайну на стратегію організації (рис.).

Дата добавления: 2014-01-11